СЕКРЕТОВ УЖЕ ДАВНО НЕТ

sakura_25

Серия интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г.

В преддверии 25-летия Японского центра, которое мы отметим в 2021 г., беседуем с Ю. ШКАРОВСКОЙ, директором по кадровым вопросам Сервисного центра FESCO, стажером 2015 г. по теме «Управление персоналом». Пользуясь случаем, поздравляем FESCO со 140-летием! FESCO для нашего региона не просто крупный работодатель и известная компания, это своего рода символ Владивостока, львиная доля населения которого была связана с работой в море. Все годы СССР мы говорили: «FESCO», а подразумевали: «Владивосток». С 1952 по 1992 гг. Владивосток был закрытым портом, но именно через эту компанию всё, чем жил остальной мир, сразу попадало сюда. Сотрудники FESCO были всегда на острие прогресса – того требовали и современные суда, и необходимость общаться с иностранными партнерами. FESCO как двигатель прогресса не подвел нас и на сей раз – они первыми создали на Дальнем Востоке Общий центр обслуживания (ОЦО)[1] в 2017 г. и сегодня могут открыто говорить о значительных успехах в своем сегменте (максимальная автоматизация документооборота, перевод взаимодействия с клиентами, партнерами и персоналом в «безбумажный» формат Личного кабинета).

image

— Мы часто слышим от HRD (директор по персоналу), что японская система пожизненного найма и т.п. совершенно не подходит для изучения и применения в российских реалиях, из нее совершенно ничего нельзя взять, а Вам удалось что-то для себя «взять на карандаш»?

— Японская модель особенная, и это ни для кого не секрет. Но какие-то инструменты, которые там живут много лет, вполне применимы для любой организации, если к этому отнестись серьезно. У нас нет системы пожизненного найма, планового развития карьеры в понимании японской системы работы с кадрами, мы по-иному выстраиваем работу с нашими кадрами. Но, тем не менее, любые полученные знания можно трансформировать.

Для самого работника в системе пожизненного найма есть несомненные плюсы: он более защищен, уверен в завтрашнем дне, может планировать и карьеру, и личную жизнь, у него меньше стрессов и меньше ресурсов, которые он мог бы потратить, если бы искал работу. Для работодателя такая система выгодна с точки зрения контроля над текучестью кадров: нет расходов на подбор, на найм, на программы адаптации, ты можешь непрерывно уже работать с потенциалом сотрудников. Для нашей компании этот подход близок. Но с точки зрения процессов и технологий, которые мы внедряем, мы постоянно нуждаемся во внешних активных кандидатах.

— В Японии с этого года откажутся от потокового набора выпускников, постепенно переходя к подготовке в вузах специалистов, которых можно сразу пустить в работу, а не обучать их после вуза заново и всему, как это делается сейчас.

— Пока, к сожалению, для всех сторон учебного процесса (Студент-ВУЗ-Работодатель) общий открытый вопрос: учеба отдельно, бизнес отдельно.

У нас то же самое – фраза «забудьте, чему вас учили в вузе» актуальна. В этой связи мы начали работу над проектом «Программа Стажировок». Дело в том, что тот подход, который сформировался сейчас, уже давно неактуален ни для кого. Я говорю о практике давать студентам делать что-то ненужное на время практики, например, сшивать-расшивать архивные документы и пр. Студенты хотят получать опыт, пробовать работать, хотят зоны ответственности, чтобы была значимость того, что им поручили.

Перед тем, как обратиться к коллегам из Школы экономики и менеджмента ДВФУ, мы между собой договорились о видении содержания такой стажировки. Договорились о введении конкурсного отбора на практику, о роли наставника в процессе практики, о создании системы наставничества для студентов на базе Сервисного центра, о разработке банка кейсов и проектов для кафедры Школы Экономики и Менеджмента ДВФУ и, самое главное, о возможности карьерных траекторий для молодых специалистов в Сервисном центре FESCO. Мы рады, что в университете идет политика встраивания ожиданий бизнеса в учебный процесс. Лекторов-практиков приглашают принять участие в учебном процессе после изучения блока теории. Вот здесь поле для подготовки специалистов готовых под бизнес.

Принимая студентов на практику, компания имеет возможность оценить их профессиональную подготовку, потенциал и обучаемость. А студент имеет возможность познакомиться с работодателем поближе. Для Сервисного центра «Программа Стажировок» — инвестиции в формирование своего будущего внутреннего рынка персонала. Мы готовы предложить заинтересованным и хорошо проявившим себя во время практики студентам дальнейшее сотрудничество.

Однако у молодых специалистов есть такая особенность, видимо, поколенческая (демографический провал и смена системы образования) — помимо того, что молодые специалисты не совсем представляют, куда они идут и зачем, зачастую они очень пассивные. Хотят к себе внимания, чтобы мы подхватили эстафету от их мам и продолжили нянчиться, водить за ручку и долго учить. В итоге мы понимаем, что требования к работе выстроены не только вокруг ответственности и дохода, но и вокруг личного пространства и потребностей, которые ты можешь реализовать на работе: раскрытие творческого потенциала, участие в общественной жизни, как, например, корпоративное экологическое социальное волонтерство.

— Как вы относитесь к развитию талантов, является ли это, по Вашему мнению, работой HRD и миссией предприятия или его задача выполнять трудовое законодательство и поддерживать жизнеспособность созданной топ-менеджментом системы?

— Зависит от менеджмента компании, насколько они продвинуты и понимают, сколько потенциала в HR функции. Какую они ставят задачу перед HR: выполнение законодательства и исключение малейшего нарушения (своевременное укомплектование, положительный HR-бренд, текучесть ниже среднего) или нечто большее. Способный кандидат не придет на эту позицию, если ему будут озвучены только эти цели. Есть, например, практики, когда HR вырастает в рамках одной компании, и требования меняются, но это индивидуально – насколько ты готов расти вместе с бизнесом и показывать свой потенциал независимо от того, надо это менеджменту или не надо. Сейчас невозможно игнорировать, насколько узнаваем ваш HR-бренд. Успешный HR-бренд – борьба за кандидата на рынке. У нас в регионе с кандидатами очень сложно. К тому же статусность бренда в бизнес-сообществе — быть в топе лучших работодателей — влияет и на текучесть, и на удержание персонала. Лично для меня, как для сотрудника, это тоже важно, это страничка в моей биографии.

К тому же есть какие-то вещи, которые раскрывают потенциал человека в области, которая на данный момент с производственной необходимостью не связана. Даже, казалось бы, корпоративный спорт — мы тоже этим занимаемся — и с удивлением обнаружили, что сотрудница из линейного персонала активно отозвалась на наш призыв о создании женской волейбольной команды. Проявила себя как явный менеджер, взяв на себя организацию и контроль всего процесса. Когда в одном из сервисов образовалась рабочая вакансия супервайзера участка, вот тот ее потенциал, который она раскрыла в спорте, он показал нам, что ее можно и нужно рассматривать.

— С высоты нынешнего опыта, что бы Вы себе сказали, какой дали бы совет самой себе перед поездкой в Японию на стажировку в 2015 г.?

— На самом деле я себя бы похвалила за то, что я не отнеслась к этому скептически – картину, которую мы увидели в ходе стажировки была не сильно применима на тот момент на российском рынке – но у меня не осталось осадка, что я как будто кино посмотрела и забыла. Я через год-два достала все полученные материалы с полки и очень живо применяю сейчас на практике. Но пока я не услышала этот вопрос, я не отдавала себе отчет, что это результаты стажировки. Это, например, серия референт-визитов для профессиональных сообществ, студентов, ВУЗ и СУЗ, которые мы организовали на площадке Сервисного центра в 2019 году, или «японские кружки качества» очень хорошо ложатся в мини-проекты, которые мы реализовываем. Многое, над чем я работала последнее время, я уже видела во время стажировки. Стажерам могу сказать, что не думайте, что это вас не касается, это вас коснется. В той или иной мере.

HR в Японии уже давно на ступеньке стратегического менеджмента, они – партнеры. Поэтому им доверяют выбор вплоть до топ-менеджеров. В России этот институт партнерства в зачаточном состоянии. Он есть в явном виде в крупных компаниях, в иностранных. Там — это ключевые люди, которые вполне могут принимать решения о CEO компании. Но в нашем региональном мире HR функция не такая сильная. Не могу сказать, что не спрашивают совета, но финальное решение или главное решение – не за HR. Его мнение обязательно, но решение не за ним. Очень мало реальных примеров, когда HR – это человек бизнеса и он свои инициативы соотносит с целями компании. Многие вещи, которые я сейчас вижу в HR, практикуются как рекламные модные, они навеяны рынком, требованиями соискателей. А насколько глубоко это уходит в бизнес-процессы -это дело сильно серьезное, и мало кто туда доходит. HR может быть экспертом в своей области, но как это связано с бизнес-моделью, с процессами, которые выстроены на предприятии, не всегда вникает.

— Согласны ли Вы с трендом замены человека на ИИ, есть ли в этом смысл, и стоит ли этого тренда боятся? Например, если первичную обработку документов соискателя проводит бот?

— Это актуально на сегодня и, на мой взгляд, применимо для определенной категории вакансии, когда даже излишним будет какое-то живое общение. Я вижу за этим будущее, в России, к сожалению, этот инструмент используется часто без гибкого подхода. Данную технологию отбора следует транслировать не на все категории вакансий. Задача HRD — запрограммировать правильно условия для бота. Мне всегда интересно что-то новое, и если не ограничиваться сферой HR, то, например, в банке это очень удобно – мне не нужно человеческое общение с операционистом — где-то ведь человеческое участие излишне, а какие-то вещи останутся индивидуальными, и их заменить ничем нельзя. Мне кажется, ценность человеческого общения должна заключаться именно в общении, а не в сопровождении какой-то технической функции. Нам надо учиться общаться, а не маскироваться под возможностью сходить в поликлинику за талоном, чтобы поговорить с людьми без причины.

— Если бы Вы были нашим лектором семинара, какую тему Вы бы предложили для нас?

— Наверное, я хотела бы рассказать о цифровизации в части кадровых сервисов и о практической пользе этого, и высвобождении времени для работы с HR потенциалом. Задача HR больше, чем служение законодательству. Могу поделиться опытом трансформации административной функции в сервисное подразделение. Это для нас был очень болезненный процесс, когда мы централизовали самые «блатные» подразделения каждой компании: кадры, бухгалтерия и прививали культуру сервисного обслуживания.

Рутина, которой мы окружены, она несложная, это самое простое, что есть в HR – хорошо изучи закон, адаптируй под условия бизнеса. А заниматься человеческой натурой очень тяжело. HR не хотят быть кадровиками и оскорбляются, когда их так называют. Когда мы с бизнеса сняли вот эту нагрузку по администрированию трудовых отношений, нашим HR-партнерам пришлось перестраиваться, отпустить контролирующую функцию за соблюдением норм законодательства при оформлении трудовых отношений и заняться развитием талантов, брэнда, стратегией, анализом процессов и т.д. Что достаточно сложно, и мы вместе этому учимся. О разной роли HR партнера и Начальника отдела кадров в бизнесе я тоже могу поделиться нашим опытом.

— Дайте совет, как подниматься над рутиной и не забывать о людях?

— Если говорить о моих подчиненных, то я знаю каждого. Мне важно, все ли хорошо с людьми прежде всего. Я помню, кто и чем занимается, что из себя представляет. Это происходит само собой. Сейчас вроде бы и секретов нет в HR, сейчас столько доступных ресурсов – все готовы делиться и опытом, и даже своими факапами или епик фэйлами, доступны и понятны стали и референт-визиты. Открыв рот, мы смотрели всего четыре года назад на это: как можно к себе в организацию приглашать чужих людей и показывать, и рассказывать! Для российского рынка это было совсем непонятно. Не хватало еще, чтобы CEO свое время тратили.

Пока мы здесь были в вакууме, наши западные коллеги уже принимали у себя с референт-визитами. Общие центры обслуживания всего своей истории имеют 20 лет, а в России – порядка десяти лет, и наши западные коллеги активно приглашают к себе и рассказывают про успехи, про процессы, водят по своим площадкам — уже никто ничего не скрывает. У нас в прошлом году много побывало гостей: профессиональное HR сообщество г.Владивостока: ДНС, Доброфлот, Леруа Мерлен, Соллерс, Ростелеком, преподавательский состав и студенты ВУЗов и СУЗов: ДВФУ, ВГУЭС, в т.ч. колледж.

В июне 2019г у нас на площадке проходила Дальневосточная неделя ОЦО, организованная группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru, один из «гвоздей» программы была экскурсия в Сервисный центр ФЕСКО. Мы показывали и рассказывали, как работает бухгалтерская служба, ведется бухгалтерский и налоговый учет, формируется отчетность, как у нас организовано кадровое администрирование, подходы к ИТ-поддержке бизнеса, как функционирует юридическая служба и экспертный функционал ОЦО. Я не ожидала такого эффекта от посещения! Мы просто хотели показать себя как первый ОЦО на ДВ, похвастаться перед профессиональным сообществом, показать, какие технологи мы применяем.

У нас действительно есть чем похвастаться, потому что ОЦО, которые открылись 5-7 лет назад, они уже стабилизировались и изменений в процессах у них не так много — они чувствуют себя уверенно и комфортно — и им не очень хочется туда лезть, потому что это же надо масштабировать на весь бизнес, и это болезненно всегда. А у нас был очень короткий срок для этого, и мы травмировали сразу полностью весь персонал и бизнес нескольких компаний. Что важно, в эти референт-визиты мы вовлекаем не только HR и CEO, а вовлекаем наших сотрудников. Когда ты позволяешь похвастаться руководителю достижениями твоего коллектива, это дает мощный заряд для персонала – такого молниеносного эффекта я ни от одного мероприятия не видела. Наши сотрудники получили реально высокую оценку их труда, когда оказывалось что у нас уже есть то, чего нет еще там. Не внутри, а на рынке. Вот, казалось бы, простой референт-визит.

— Трудно ли передавать наработанное потом и кровью сотрудникам?

— Нет, я люблю всё новое, есть потребность участвовать в чем-то новом. Не обидно ли что не помнят, чего стоило централизовать два года назад все компании нашего оператора? Важно, что меня помнят люди из моей команды, а бесконечно публичными медальки не могут быть. У меня нет потребности, чтобы каждый раз меня вспоминали.

FB https://www.facebook.com/ServiceCenterFESCO/posts/1049433865401268


[1] Общий центр обслуживания (ОЦО, англ. shared services center, также единый центр обслуживания, ЕЦО) — специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определённые бизнес-процессы всей организации (например, бухгалтерский учёт, управление кадрами). Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением.

По сути передача ряда функций в общий центр обслуживания схожа с аутсорсингом, когда определённые функции организации передаются сторонним подрядчикам, но в данном случае подрядчик входит в состав организации и целиком подчиняется её руководству. Чаще всего по такой схеме создаются централизованные подразделения ведения бухгалтерского и налогового учёта, формируются единые структуры управления денежными средствами, закупками, информационными технологиями, маркетингом и рекламой, группируются функции найма персонала, кадрового учёта, расчёта заработной платы.

Основные цели, которые преследуются при создании общих центров обслуживания — сокращение операционных затрат, оптимизация штата сотрудников, унификация и стандартизация бизнес-процессов, исключение дублирующихся функций, повышение качества функций за счёт специализации труда.

Похожие записи:

  • СНАЧАЛА СИСТЕМА – КАЙДЗЭН ПОТОМ
    января, 29, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    ГРУЗДЕВА С.А., советник генерального директора ООО «ИнтерСерт» (до 26 февраля 2020 г. Директор ООО «ДВ-Интерсертифика» — прим. ЯЦ), стажер Японского центра 2001 г. и 2017 г., консультант дальневосточных предприятий по вопросам разработки и внедрения систем менеджмента качества, инструктор и аудитор с более чем 20-летним стажем.
  • ХОРОШО ПОНЯТНАЯ ВСЕМ ЦЕЛЬ
    апреля, 28, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Для апрельского выпуска интервью мы обратились к Константину Владимировичу ГУРКОВИЧУ, заместителю генерального директора ГК «Сумотори». Дело в том, что тема стажировки «Услуги строительной и транспортной техники», которую прошел Константин Владимирович в 2009 году, была в своем роде уникальна, и больше не повторялась. Данная стажировка была организована японской стороной перед началом больших строек к саммиту АТЭС
  • ЯПОНО-РОССИЙСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ОБЛАСТИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА БЕЗУСЛОВНО ВОЗМОЖНО
    июля, 24, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Уважаемые друзья, серию интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г. продолжают стажеры по теме «Агробизнес» УСТИМЕНКО Ольга Петровна (2013) и ЛИГУН Алла Михайловна, руководитель группы полевых культур ООО «ДальАгролига», (2014). Японский центр всего лишь дважды организовывал такую стажировку за все время своего существования, и мы очень надеемся, что данная тема стажировок в будущем будет
  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеровИнтервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • ИНКОГНИТО ИЗ МОСКВЫ
    февраля, 28, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Серия интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г.
    Японский центр во Владивосток существует более 20 лет, в 2021 г. мы отметим 25-летие. Стажировки в Японии начали осуществляться вскоре после открытия в 1996 г. За последние десять лет программа стажировок приобрела окончательно оформленный вид: ежегодно обучение в Японии проходят не менее 35 человек в течение 10

Добавить комментарий