СНАЧАЛА СИСТЕМА – КАЙДЗЭН ПОТОМ

sakura_25

Серия интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г.

Фото ГСА 2012 IMG_2543 20х30

ГРУЗДЕВА С.А., советник генерального директора ООО «ИнтерСерт» (до 26 февраля 2020 г. Директор ООО «ДВ-Интерсертифика» — прим. ЯЦ), стажер Японского центра 2001 г. и 2017 г., консультант дальневосточных предприятий по вопросам разработки и внедрения систем менеджмента качества, инструктор и аудитор с более чем 20-летним стажем. После первой стажировки организовала слишком прогрессивный на тот момент круглый стол по качеству, поддержать Светлану Александровну приехал тогда курирующий лектор ее стажировки – Цукакоси-сан.

— Светлана Александровна, Вы, как участник двух стажировок, смогли понять секрет успеха японской экономики?

— Мне кажется, пример Японии в области качества, которая «выкарабкалась» после войны благодаря консолидации всех своих ресурсов и массовому обучению персонала на всех уровнях, достоин изучения. Япония тогда создала систему постоянной подготовки кадров во всех отраслях. Наверное, когда перед тобой стоит задача выжить, а тем более стране, то успех приходит рано или поздно. У нас сейчас нет такой цели выжить, хотя именно такую задачу – ничуть не меньше – мы должны поставить перед собой, чтобы добиться экономического роста, в том числе, повышении производительности труда. Глобальная конкуренция к этому подстегивает. Я часто слышу рассуждения государственных деятелей о повышении качества жизни, но никак не пойму, что они конкретно подразумевают под «качеством жизни», и как собираются его повышать.

— На что Вы обратили внимание во второй раз?

— Важно было увидеть Японию 2001-го года, Японию через 17 лет и сравнить. Но, скажу честно, ожидания от последней поездки были значительно выше. Со своим опытом и амбициями я хотела увидеть нечто, что бы меня поразило так же, как тогда в 2001 году. В первый раз я встретила очень много людей, достойных подражания. Это было уходящее поколение как раз из числа тех, кто поднял послевоенную экономику Японии. В этот раз я отметила в обеспечивающем секторе экономики Японии большое количество иностранцев, в том числе, из бывших союзных республик. В информационном поле индустрии развлечений много миловидных женственных юношей, и очередь на них посмотреть из японских девочек на Сибуя. Мы, конечно, везде старались успеть во время стажировки, и на Сибуя в том числе. А когда мы посещали предприятия, я обратила внимание, что на производстве появилось довольно много девушек, что не свойственно для Японии. Как-то все поменялось довольно неожиданно. Из закрытой страны, которая сама себя обеспечивала, Япония превратилась в страну, которой сегодня приходится использовать труд иностранцев для того, чтобы обеспечивать качество процессов.

Хотелось бы увидеть изменения во внутренней политике страны, направленные на воспитание японской молодежи, чтобы она подхватила эстафету тех, кто в 1950 годы смог не только выжить, но и сделать качество целью своей жизни. А сегодня я не увидела молодежи, которая будет продолжать традиции развития Японии. Преемственность поколений важна. Сейчас много говорится о роботизации и искусственном интеллекте, что он придет на смену людям, но человека никто никогда не заменит в основных процессах. Тенденция старения населения затронула Японию одну из первых в мире. Она ищет выход из создавшегося положения. Я понимаю, откуда это количество иностранцев и пр. Мы, возможно, также столкнемся с этой проблемой лет через десять-пятнадцать, и в этом смысле хотелось бы понять вектор поиска решения.

— Исходя из своего опыта, на что посоветуете обратить внимание стажерам, которые впервые едут в Японию?

— Помню свое первое впечатление — огромные толпы спешащего народа. Все приходят на встречи на 10 минут раньше назначенного времени- особая японская пунктуальность! Заметно было, что они очень ответственны за свою деятельность и готовы с нами поделиться своим опытом. Кто первый раз едет, для них это все новое и непонятное, но самое главное, они должны осознать, ДЛЯ ЧЕГО они едут туда, и тогда они будут обращать внимание на те вещи, которые потом обязательно применят в своей работе. Вспоминаю, что первый раз у нас были более жесткие условия обучения, требования, и мне это понравилось больше. Программа стажировки была интенсивнее, сегодня, мне кажется, нет такого жесткого отбора и требований к стажерам, какой был раньше.

— Объем работы, выполняемый МИДом Японии по программам стажировок, огромен. Темы стажировок согласовываются с российской стороной. Как еще можно повысить эффективность программы?

— Возможно, сотрудничество МИДов Японии и России с отраслевыми министерствами Японии и России (в зависимости от темы стажировки), дало бы эффект более глубокого знакомства с Японией и получения целенаправленного опыта нашими стажерами.

Я давно настаиваю на том, чтобы стажеры проходили более тщательную подготовку и «актуализацию» здесь, на месте, еще до вылета в Японию. Если раньше стажировки проходили после прохождения семинара, то сейчас такой семинар один раз в год. На остальные стажировки кандидаты проходят только собеседование. Стажеры не успевают подготовиться теоретически.

Если мы хотим совместно достигать результатов, то накануне стажировки я бы провела круглый стол с отобранными стажерами и представителями местных органов власти по отраслям в зависимости от темы обучения. На этой встрече чиновники могли бы рассказать о проблемах отрасли и обозначить для стажеров проблемные пункты, на которые стоит обратить в Японии внимание, чтобы по возвращении обсудить, что наши соседи делают для решения тех или иных проблем. Хотелось бы, чтобы и руководители Президентской программы следили за результатом своей работы, и принимали активное участие в таких круглых столах для стажеров. Сегодня процедура отбора стажеров является закрытой.

Итого, первое что стоит сделать будущему стажеру – подготовиться по своему направлению, по теме стажировки в рамках установленной цели. Японский центр и куратор отраслевого министерства края должны порекомендовать, что почитать, посмотреть и т.п., на что конкретно обратить внимание. Теоретическая подготовка необходима для самих стажеров, чтобы ничего не прошло мимо. Зная свои задачи, они делают пометки не просто в целом, а конкретно к той задаче, что ты себе наметил. Это чисто экспертный подход: собираешь информацию, исходя из анализа документации, интервьюирования, наблюдений, то есть то, что тебе нужно, исходя из поставленных задач.

— Один из российских нацпроектов, с которым кайдзэн (непрерывное улучшение или бережливое производство) полностью методологически совпадает, посвящен повышению производительности труда. Но в обществе нет единого мнения на этот счет, по-вашему, зачем нужно повышать производительность труда?

— На примере оборонной промышленности хорошо видно, как системный подход к качеству, в том числе к повышению производительности труда, установленный еще в довоенное время, позволил ей быстро выйти из экономического кризиса 90-х. Была применена добровольно-принудительная система внедрения новых стандартов ИСО серии 9000, основанных на международном опыте. А теперь, когда они отработали по ним, поняли их преимущество, как само собой разумеющееся, то успешно продолжают совершенствовать свои системы менеджмента. Производительность повышается на тех предприятиях, где делается ставка на системный подход, там понимают, как можно эффективно реализовать комплексные программы модернизации и т.п. с конкретными ресурсами и ответственностью. В оборонной промышленности таких большинство.

— Повышение производительности: это повышение объема или качества?

— Для меня это объем, а качество определяется требованиями и ожиданиями заказчика. Важный показатель — выполнить заказ в срок (разобраться с проблемными участками – «бутылочными горлышками», как их еще называют) и с заданными требованиями, а конкретные требования устанавливаются в контракте.

— Нужен ли так сильно российским компаниям кайдзэн? Со-сэнсэй – наш постоянный лектор семинаров по кайдзэн — говорит, что если они не собираются выходить на международный рынок, то сильно можно не усердствовать.

— Вероятно, японские консультанты считают, что все, кто пришел на семинар, уже выстроили у себя систему управления качеством, и не тратят время на разъяснение слушателям требований ISO 9001 и ISO 22000. Но о существовании таких стандартов японские лекторы обязательно должны говорить на семинарах. Слушатели семинаров обязаны их знать — ведь это элементарные правила ведения бизнеса. Внедрение одного ХАССП ничего не даст, потому что это всего лишь часть целого и нужно научиться управлять системно. Для начала надо разобраться с процессами и не только с технологическими! Понять, какие процессы относятся к процессам менеджмента, основным и вспомогательным. Как они работают.

Зачастую ежедневная рутина настолько выбивает из колеи, что топ-менеджмент не понимает жизненный цикл продукции (услуги). Кайдзэн – это улучшение в соответствии с ISO 9001, но улучшают систему с ее процессами и продукцией, которую надо создать для начала. Внедряя кайдзэн, мы должны видеть всю систему целиком, т.к. улучшая в одном месте, мы должны понимать, что оказываем влияние и на другие взаимосвязанные элементы системы. С моей точки зрения, не важно, собирается ли организация выходить на международный рынок сегодня или нет, но она должна знать элементарные правила ведения бизнеса на рынке.

— Кто в руководстве организации должен «прозреть»?

— На этот вопрос уже ответили в новой версии ISO 9001:2015 года, где ужесточено требование к ответственности лидера организации. Он отвечает за систему в целом. Не так как раньше, когда все проблемы спускали на уполномоченного по качеству. И тогда за таким лидером команда пойдет «и в огонь, и в воду».

— Лидеров надо выращивать изнутри или приглашать извне?

— Здесь однозначно ответить не могу, бывает по-разному. Часто слышу хвалебные речи, мол, он прошел от рабочего до генерального директора. Меня это не впечатляет, по мне, лидер – это тот, кто сможет управлять в любой организации. Если человек управленец, он разберется, как производится эта продукция, какая бы она ни была. Ему достаточно изучить конструкторскую и технологическую документацию на конкретную продукцию или услугу. А если захочет разобраться в тонкостях, он всегда в этом разберется, привлекая технических экспертов – таков компетентный управленец. Я не верю, что надо обязательно пройти от рабочего до директора, разобраться можно всегда и во всем, было бы желание.

По поводу внешнего управленца. Если это управленец, который любит предприятие и живет жизнью этого предприятия — то естественно сотрудники будут отвечать ему взаимностью, есть такое понятие как «приверженность». Они пойдут за своим управленцем, если он будет привержен тому, чем он занимается. Кстати, это новое требование стандарта ISO 9001:2015, где приверженности уделено немалое внимание.

Первому руководителю просто необходимо встать во главе команды единомышленников для достижения поставленных целей. Будь он внутренний или внешний, если он не обладает этими качествами лидера, то у него ничего не получится.

— Менеджер СМК – это профессия будущего?

— Как показывает опыт успешных бизнес проектов, при генеральном директоре всегда должен быть «системщик» — системный управленец, который будет подсказывать, зная основы системного управления, как правильно поступить в той или иной ситуации, принять адекватное решение. В свое время мои студенты были уверены, что их готовят для работы только в отделе технического контроля. Я их убедила, что это далеко не так. Их готовят в ДВФУ быть системными помощниками директора, умеющими организовать управление процессами, проводить внутренние аудиты и анализ системы менеджмента. И это не полный перечень обязанностей системного менеджера для устойчивого развития любой организации.

ЯЦ, январь 2020

Груздева

Похожие записи:

  • СЕКРЕТОВ УЖЕ ДАВНО НЕТ
    марта, 30, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    В преддверии 25-летия Японского центра, которое мы отметим в 2021 г., беседуем с Ю. ШКАРОВСКОЙ, директором по кадровым вопросам Сервисного центра FESCO, стажером 2015 г. по теме «Управление персоналом».
  • ХОРОШО ПОНЯТНАЯ ВСЕМ ЦЕЛЬ
    апреля, 28, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Для апрельского выпуска интервью мы обратились к Константину Владимировичу ГУРКОВИЧУ, заместителю генерального директора ГК «Сумотори». Дело в том, что тема стажировки «Услуги строительной и транспортной техники», которую прошел Константин Владимирович в 2009 году, была в своем роде уникальна, и больше не повторялась. Данная стажировка была организована японской стороной перед началом больших строек к саммиту АТЭС
  • ЯПОНО-РОССИЙСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ОБЛАСТИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА БЕЗУСЛОВНО ВОЗМОЖНО
    июля, 24, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Уважаемые друзья, серию интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г. продолжают стажеры по теме «Агробизнес» УСТИМЕНКО Ольга Петровна (2013) и ЛИГУН Алла Михайловна, руководитель группы полевых культур ООО «ДальАгролига», (2014). Японский центр всего лишь дважды организовывал такую стажировку за все время своего существования, и мы очень надеемся, что данная тема стажировок в будущем будет
  • ИНКОГНИТО ИЗ МОСКВЫ
    февраля, 28, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Серия интервью к 25-летию Японского центра в 2021 г.
    Японский центр во Владивосток существует более 20 лет, в 2021 г. мы отметим 25-летие. Стажировки в Японии начали осуществляться вскоре после открытия в 1996 г. За последние десять лет программа стажировок приобрела окончательно оформленный вид: ежегодно обучение в Японии проходят не менее 35 человек в течение 10
  • ВСЕ ДВИЖЕТСЯ ПО МИНУТАМ
    октября, 12, 2020 | 25-летие ЯЦАссоциация стажеровИнтервью |
    Дорогие друзья, в октябре к 25-летию Японского центра мы представляем вашему вниманию интервью с дважды стажером БЕЛЕЦКИМ Андреем Альфредовичем, руководителем службы эксплуатации, модернизации и ремонта флота ГК «Доброфлот».

Добавить комментарий