ЛЮБОВЬ В ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Titul

Стажировка в Японии по теме «Управление малым и средним предприятием (управление кадрами)» 29 сентября — 8 октября 2019 г.

Вероятно, все наши стажеры в поисках лучших практик в сфере услуг сталкивались с книгой Тома Коннеллана «Внутри волшебного королевства» (Inside the Magic Kingdom: Seven Keys to Disney’s Success) о внимании к деталям, я бы даже сказала, о капитализации деталей. Книга, выпущенная впервые в 1997 г., пережила неоднократное переиздание миллионными тиражами. В книге рассказывается о том, как группа стажеров приезжает в Дисней лэнд для знакомства с секретами успеха компании. Их было пятеро, и по закону жанра они представляли пять разных психотипов – от скептика до оптимиста. Сотрудники Диснея водили их по своему королевству и рассказывали о том, что они видят, выдавая карточки с содержанием «урока». Атмосфера этого обучения очень напомнила наши стажировки в Японию, только у нас обычно от Владивостока едет семь человек, и они тоже очень разные как по психотипу, так и по управленческому опыту люди, но тем интереснее слышать их впечатления от тех «уроков», которые мы получаем всегда, сталкиваясь с новым.

Итак, урок 1: ЭНЕРГИЯ КОНКУРЕНЦИИ

Стажировка началась с «изучения матчасти» — два эксперта по управлению кадрами вводили нас в курс дела: как устроена японская система, какие изменения происходят в данный момент и какие предстоят. Суда-сан, профессор отделения международного менеджмента аспирантуры Университета Аояма Гакуин, предложила подумать над особенностями и рациональностью японской модели кадрового менеджмента. Особенность явно видна: сначала сотруднику не доплачивают, а после достижения определённого стажа, он получает больше, чем должен. Поэтому зарплату сотрудника надо рассматривать в среднем за весь его жизненный путь в компании, только для этого надо работать на одном месте всю жизнь. И где, спросите вы, мотивация?

В этой обстановке стабильности можно же и расслабиться, процесс становится важнее результата. Можно, но не нужно, поскольку в 45 лет сотрудника тщательно оценивают за все его отданные компании годы, после этого либо повышают, либо задвигают в сторону. К зарплате это тоже относится. Об этой системе знают все, поэтому все стараются к 45 годам наработать себе авторитет. Данная система не позволяет расслабляться тем, кто хочет к 45 оказаться на коне, внутри коллектива среди сверстников ведется конкурентная борьба за высокую оценку со стороны топ-менеджмента. Почему среди сверстников, потому что прием на работу ведется одновременно массово сразу после окончания вуза, после чего поколение принятых одновременно подходит к Рубикону тоже в одно и то же время. Охоту за рабочим местом студенты начинают задолго до окончания вуза, в Японии данный процесс имеет свои особенности и традиции, о которых вы можете почитать здесь.

К слову, в 2020 г. Кейданрен (Japan Business Federation) запланировал отказ от такой массовой гонки, и это неслыханное нововведение. Япония неумолимо движется к англо-саксонской модели кадровой политики: разделение специалистов и универсалов, ранний отбор для карьерного роста, привлечение кадров со стороны, а не обучение внутри компании, оплата по результату и что самое болезненное для Японии – набор кадров раздельно по профессиям и должностям. Однако на бизнес-встрече в рамках стажировки мы услышали мнение, что система пожизненного найма ничуть не тормозит развитие японской экономики. Возможно, энергия конкуренции действительно обладает большой инерцией, и на ней какое-то время еще можно продержаться. С другой стороны, стажеры увидели в системе пожизненного найма (нэнко) немало плюсов.

ПОКИДЬКО Т.С., директор по персоналу ООО «Фарпост»:

«Мне запомнилась и была очень полезной наша первая лекция об особенностях японской модели кадрового менеджмента от СУДЫ Тосико. Если обратиться к цифрам из презентации, то Япония сильно опережает другие страны по средней продолжительности трудового стажа в одной компании (более 11 лет). Принятая система массового ежегодного набора кадров из выпускников вузов, рассчитана на их дальнейшую подготовку в рамках компании. В среднем такой период подготовки  (и по сути испытательного срока в компании) может занимать от 3 до 6 лет! В нашей российской практике, редко кто может похвастаться таким средним сроком работы на одной должности у одного работодателя.

Другая сторона пожизненного найма – сложность увольнения сотрудников. Для всех работодателей, с кем приходилось нам общаться в рамках стажировки, это крайняя мера. Если в результате отбора к ним попал человек, который пройдя все стадии обучения так и не стал справляться с порученной работой, его все равно до последнего будут тянуть и обучать и только после того, как поймут, что сделали все возможно и не возможное, будут предлагать уволиться из компании или предложат перевод в дочернюю компанию, где работа будет попроще. После этого уже не удивительно было слышать от наших докладчиков, что компании, ориентируясь на долгосрочную работу сотрудников стараются максимально эффективно выстроить у себя обучение тем навыкам и компетенциям, которые нужны именно этому работодателю. Яркие примеры того, как выстроены системы обучения были в компаниях CAINZ и JT.

CAINZ – сеть розничных магазинов по торговле хозяйственными товарами, насчитывающая 218 магазинов в 28 префектурах Японии из 47. Это относительно молодой по японским меркам бизнес, всего с тридцатилетней историей.  Тут подготовке кадров уделяют ключевое место и считают ее одной из самых важных стратегий роста компании. На мой взгляд, они удачно переложили систему ненко (пожизненного найма) в свою схему карьерного продвижения и обучения работников. Все штатные работники делятся на три категории: группа развития компетенций, группа проявления компетенций и группа достижения результата. Для каждой из них предусмотрена своя линия карьерного роста и системы подготовки. Попадая в компанию, каждый сотрудник проходит через свою систему обучения. По сути – аналог наших индивидуальных планов развития по должности, включающее обучение как софт, так и хард скилам.  Обучение ценностям компании, корпоративным правилам, сознательности гражданина общества проходят все «новобранцы» и делается оно от лица СЕО. Надо полагать, такое внимание ко всем вновь принятым работкам сильно влияет на их дальнейшую мотивацию работы в компании. Далее любой при переходе на следующую ступень карьерной лестницы в обязательном порядке сопровождается обучением и этим основам, что бы сотрудники компании не забывали, для чего они тут.

JT (Japan Tabacco Inc.) – основное направление табачный бизнес и в этом сегменте они занимают третье место в мире после PMI и BAT. Компания взяла курс на многообразие кадров, как на один из источников их конкурентоспособности. Оставив практику ежегодного набора выпускников, они расширили воронку карьерного найма уже готовыми специалистами. В компании выстроена система поддержки самостоятельного роста сотрудников. Основной формой является система наставничества на рабочих местах, а в качестве дополнения к нему проводятся разнообразные программы, структурированные по функциям работ. Большое внимание уделяется «управлению талантами». На ежегодной оценке выявляются зоны развития, формируются планы программ обучения (саморазвитие, участие в проектах, ротация между подразделениями, обучающие курсы). Один раз в год каждый сотрудник проходит консультацию по карьере. Работник может сам высказать пожелания, куда бы он хотел вырасти в рамках компании и это может служить дальнейшим курсом его перемещений. Карьерные консультации включают диалог с руководством и службой HR по возможностям роста, уровню заработной платы и необходимым навыкам для перемещений. В отличие от системы ненко, где решения принимаются только сверху, тут у работников есть возможность «самовыдвижения» на ту или иную должность. Механизм поиска приемников и регулирования трансферов дополняют друг друга и позволяют лучше планировать внутренние перемещения, организовывать необходимое обучение».

IMG_20191001_082453

Урок 2: ЛЮБОВЬ В ОТДЕЛЕ КАДРОВ

Второй лектор Саваи К., консультант по вопросам труда и социального страхования, познакомил нас с системой грейдинга (распределение по категориям), оценки и оплаты на основе показаний первых двух. Выступление Саваи-сан было сплошным потоком «лайфхаков», думаю, семинар в Японских центрах с таким лектором был бы весьма полезен HRD. Главная его мысль, переоценить которую невозможно: определитесь с объектом для определения позиции в системе грейдинга. В последние годы на японских предприятиях в основном используются три системы грейдинга: на основе КОМПЕТЕНЦИЙ, система ДОЛЖНОСТНЫХ категорий, система грейдинга ФУНКЦИЙ. Иными словами, объектом вашего внимания для определения категории сотрудника может стать выслуга лет, профессиональные навыки или результат работы. Что касается оценки, то сэнсэй дал несколько шагов по организации системы оценки: определить объект оценки (политика отдела кадров на предприятии в соответствии с целями, задачами и миссией предприятия); договориться о параметрах, критериях, проводить саму оценку регулярно (кто и когда), подвести итоги оценки и довести результаты до интересантов. Идеальной оценки достичь невозможно! Оценку должны проводить обученные этому люди, частично в этот процесс вовлечены все на предприятии, оцениваемый должен заниматься так же и самооценкой обязательно. Зачем нужна оценка? Точно не для судилища. Основное правило для тех, кто разрабатывает и проводит оценку – создавать эту систему на основе любви к людям.

МАКАРЧУК Н.: «Я работаю в компании, которая производит детали для автомобилей под брендом «Точка опоры». Одной из функций нашего отдела является выявление потерь в компании и их снижение. Раньше выделяли только 7 видов потерь, сейчас их насчитывают уже 11. И одной из новых потерь, которые выделяют, является потеря из-за нереализованного потенциала сотрудников компании. Персонал – это один из главных ресурсов, который заключает в себе огромный потенциал. На этой стажировке я увидела на примерах как японские компании работают со своими сотрудниками. Больше всего в этом плане меня поразила табачная компания Japan Tobacco.

Первое, что они делают в области реализации потенциала сотрудников – это собеседования с каждым из них 2 раза в год. Они проводятся как в части профессиональной деятельности сотрудника (достижения и планы в профессиональной сфере), так и по личным вопросам (семья, увлечения и т.д.). Это позволяет больше знать о сотруднике, понимать его потенциал и грамотно планировать его дальнейшее развитие.

Второе, что делают в компании Japan Tobacco – выявляют лидеров и продвигают их. За счет этого они получают более сплоченную команду, что влияет на грамотное выстраивание бизнес-процессов и способствует большей управляемости в компании.

Третье – постоянная ротация кадров. Этот принцип действует на многих японских предприятиях. Делается это для повышения универсальности и расширения квалификации сотрудников, снижения зависимости производства от определенных сотрудников.

И четвертое – постоянное обучение сотрудников, при этот обучение не только навыкам по выполняемым функциям, но еще и тем навыкам, которые могут пригодиться ему в будущем, например, обучение инженера финансовой грамотности. План обучения строится исходя из целей и потребностей как компании, так и сотрудника.

Все эти шаги способствуют большему понимают сотрудников компании, грамотному выстраиванию политики по управлению персоналом и использованию их потенциала по максимуму на благо компании».

Основные виды потерь

image

Новые виды потерь

image

Урок 3: ГОДОВАЯ ЦЕЛЬ ВСЕМ ИЗВЕСТНА

ПИКАЛОВА Н.В., директор по организационному управлению и персоналу, Группа компаний «Морской Траст»: «Хотела бы поблагодарить организаторов стажировки за предоставленную мне возможность узнать не только в теории, но и на практике о японской модели кадрового менеджмента «Ненко» и ее применении на предприятиях МСП в Японии. Много хочется написать и об отборе персонала, и оценке, его развитию и обучению, системах оплаты труда, построенных на выслуге лет с аттестацией кадров и градированием по должности и личности, но остановлюсь на коммуникациях внутри компании. 

Любая японская компания от малой до самой крупной начинается с ее четко сформулированной философии, миссии и ценности, которые в последующем пронизывают всех стейкхолдеров компании от работников до ее клиентов. При выполнении своих ежедневных задач работники не просто выполняют трудовую операцию, они созидают и творят «продукт» ценности компании. Философия компании отражается как в корпоративных документах, так и визуализируется в общедоступных местах, например, в компании EMC (судоходная компания «Тоё»), Panachemical (компания по утилизации/переработке пенополистерола), Mizuki (производитель винтов и соединительных деталей) и т.д. При этом это не просто красиво написанные несколько  лет назад  слова, которые «упаковали» в документ и положили на полочку, как это часто бывает в российский организациях[1].

В японских компаниях ценности компании гласны и популяризируются. Все уровни управления и работники пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, принципах управления и ценностях (это излагается в документах компании, например, в компании  Yamatoya эту книгу директор называет «Библией»), что способствует  развитию атмосферы участия и общей ответственности, улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В японских организациях проводятся ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания и встречи с работниками. На этих встречах принимают участие и рабочие, и инженеры, и работники администрации (руководители), что дает существенные результаты. Например, в компании EMC практикуются помимо собраний и планерок совместные ланчи или ужины  1-2 раза в месяц.

В то время как в российских предприятиях в большинстве компаний наблюдается «пропасть» между работником и руководителем. Японская система управления стремится постоянно прививать и поддерживать корпора­тивные ценности на всех уровнях. В японских организациях корпоративные ценности — это смысл существования, душа и путь. Для соответствия работников данным ценностям в компании осуществляется не только отбор на входе людей, соответствующих данным ценностям, но и научение и проверка понимания и разделения данных ценностей работниками. Каждый руководитель от генерального директора до линейного менеджера не только говорят, но и личным примером проживают данные ценности. Используют их в ежедневной работе в том числе в коммуникациях с работниками.

Японский менеджмент основан не на индивидуальном подходе, а на коллективизме и использовании морально-психологических рычагов воздействия на личность.  Такие как, например, чувства долга, доверительная обстановка, стабильная обстановка. Все это в конечном счете гармонизирует отношения сотрудников и руководителей и укрепляет чувство корпоративной общности. Здоровой коммуникации как внутри подразделения, так и между также способствует тому, что практически во всех компаниях, что мы посетили в период стажировки, рабочее место построено в формате open space.  И увидеть где заканчивается одно подразделение и начинается второе можно только по фигурке Дарумы, который напоминает сотрудникам подразделения о задаче, которую они выполняют в конкретный период. И если задача будет выполнена, то на фигурке будет дорисован второй глаз (первый рисуют в начале проекта). В японских организациях показатель успешности не только материальные активы, но и люди, горящие идеей и миссией компании и «заражающие» ими всех вокруг».

IMG_20191002_054433

Урок 4: ЧИСТОТА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ – ПОРЯДОК В ГОЛОВЕ

ПОПОВА С., директор розничной сети ГК «ЮНИКО»: «Мой управленческий опыт совсем небольшой, в должности директора розничной сети я работаю меньше года, в моем подчинении находятся сотрудники 7 небольших магазинов и 4 сотрудника отдела розницы. Когда я узнала, что прошла отбор на стажировку, моему удивлению и радости не было предела. Верю, что мое участие в стажировке даст ответы на многие вызовы, стоящие перед нашей компанией, станет толчком для ее будущего динамичного развития. Для себя я хочу выделить ряд моментов стажировки, которые я бы хотела применить в своей работе — чистота на рабочем месте – порядок в голове. И тут очень показателен опыт двух компаний, которые мы посетили во время стажировки — «Mizuki» и «Yamatoya». В «Mizuki» идеальная чистота и порядок на производстве, станки без подтеков масла, все ясно и понятно организовано, все станки на производстве завязаны в единую сеть и их работа контролируется при помощи интернета.

В компании «Yamatoya» — производителе сумок с вековой историей белоснежные полы и можно ходить без обуви, президент компании господин Сёда сам моет туалет и с гордостью его демонстрирует. Идеальный порядок и организация рабочего места также и на линии оценки качества товара и в лаборатории, где проводят экспертизу сумок. Конечно, чистка унитаза и мытье полов – это эпатаж, но отражает отношение к делу в данной компании. Тут есть чему поучиться, интуитивно я требовала от сотрудников навести прядок в магазинах – чаще протирать полки и товар, это элементарное уважение к клиенту, протираешь полки – передвигаешь и просматриваешь товар – просматриваешь товар, производишь ротацию товара по срокам годности – обращаешь внимание на то, какого товара больше».

Урок 5: ЧУДО-ЖЕНЩИНА

Роль женщины в деловой среде Японии возрастает с каждым годом. Активизировать нераскрытый потенциал женщин призвал в своей экономической программе реформ премьер-министр Абэ Синдзо несколько лет назад. Ряд мер, направленных на оздоровление японской экономики, разработанные его кабинетом, получили название Абэномика. Согласно его представлениям, в топ-менеджменте крупных корпораций и не только определенный процент женщин-руководителей обязательно должен быть. Но где взять столько самостоятельных и обученных менеджменту женщин, имеющих свою управленческую позицию, основанную на объективных данных, с которыми надо уметь работать. Выход один – помогать обучаться и строить карьеру таким женщинам. О таких программах мы слышали в нескольких компаниях, ярче всего выступили по этому поводу в АО «Пасона групп».

ПОПОВА С.: «В связи с тем, что наблюдается старение японского общества, что ведет к дефициту рабочих рук, японцы предпринимают ряд мер для того, чтобы вернуть женщин на рабочие места. Много лет в японских семьях было заведено так, что мужчина работал, а женина растила детей и была хранительницей домашнего очага. Сейчас времена меняются и японские компании предлагают женщинам различные формы трудоустройства – почасовая работа и оплата, удаленная работа, работа неполный рабочий день. Только чтобы женщина работала. На уровне государства предпринимаются меры для увеличения процента женщин в управлении компаниями. В компаниях проводят специальные обучающие курсы для женщин, занимающих управленческие должности (пример компании «Пасона»). Также для себя я отметила опыт компании «Кикуя», здесь женщина может работать неполный рабочий день, ребенок после школы или садика может подождать маму, когда она закончит работать и вместе пойдут домой, на втором этаже в офисе есть раскраски и игрушки.

Наша компания принимает на себя социальную ответственность, трудоустраивая женщин зрелого возраста, ту категорию сотрудников, которой традиционно трудно найти работу, стараемся акцентировать внимание соискателей при подборе персонала на сильных сторонах нашей компании. Для себя отметила необходимость проведения систематического обучения для линейных сотрудников – по технологии продаж, по продуктам, представленным в нашей розничной сети, тогда уровень компетенции будет расти и качество обслуживания увеличится. В ходе стажировки мы посетили много семейных компаний, которые ведут свой бизнес много лет, компании со своей историей, миссией, которую разделяет большинство сотрудников. Здесь примером для меня стала компания «CAINZ», лозунгом которой стала фраза «Во благо клиентов», для меня важна сейчас работа над созданием социально-привлекательной миссии компании и системы корпоративных ценностей, совместно с собственником бизнеса. Чтобы деятельность людей в компании была осмысленной, нацеленной на единый результат.

Приоритетным моментом в своей работе я считаю создание понятной для всех сотрудников системы оплаты труда, которая включала бы в себя окладную (гарантированную) часть, премию за выполнение плана продаж и премию за выполнение стандартов работы (информирование клиентов о проводимых акциях в розничной сети, чистота в торговом зале, грамотная выкладка товара и прочее).

Японцы — мастера постепенных шагов к улучшению работы, тех или иных процессов и это очень здорово вписывается в систему «кайдзен». Японцы не будут принимать поспешных решений, меняющих все кардинальным образом, не будут рубить с плеча, а будут каждый день небольшими шагами менять ситуацию в лучшую сторону. Для себя решила также небольшими постепенными действиями, ежедневно прилагая усилия изменить работу компании в лучшую сторону. Многое сделано, есть чем гордиться, но еще больше предстоит сделать и изменить.

Японский опыт управления кадровыми ресурсами в компаниях очень интересен, однако применять его следует, адаптируя к российским реалиям и условиям. Не всё можно перенести в деятельность наших компаний напрямую, но создать некий микс из различных систем менеджмента, вычленив самые прогрессивные моменты – думаю, это наш путь».

IMG_20191002_102824

Урок 6: ЧЕЛОВЕК(人)- КАПИТАЛ(金)- МАТЕРИАЛЫ(物)

В японской деловой среде существуют общепринятые – назовем их формулами – которые помогают постичь науку управления. Японский язык изобилует различного рода сокращениями, в которых зашифрованы основные принципы менеджмента. Иногда наблюдаю, как, проверяя себя, японские бизнесмены загибают пальцы, проговаривая ту или иную скороговорку-формулу. Например, 人・金・物 персонал-капитал-материалы (сырье). В последнее время к этой триаде добавился еще один ресурс, без которого невозможен ни один бизнес – информация и работа с ней. Как вы видели выше, в списке новых потерь теперь не только нереализованный потенциал сотрудников, но и не использованная информация. В условиях жестокой конкуренции выигрывает тот, кто видит неиспользованный ресурс или не до конца использованный, или новые комбинации из классической триады + информация. Как, например, мы увидели в компании Biz-Cube Consulting из DC Holdings. Это консалтинговая компания, брокер по коммерческой недвижимости, увидели свой шанс в том, чтобы стать посредником в переговорах между арендатором и собственником по поводу снижения ставки. Чтобы объяснить, в чем тут бизнес, придется уйти в долгий пересказ о традиционной системе аренды. Но если вкратце: арендатор должен выплатить хозяину помещения не только сумму за несколько месяцев вперед при первичном съеме помещения, но и некую благодарственную сумму, которая не возвращается. Жизнь стремительно меняется, стоимость земельных участков может тоже меняться как в сторону удорожания, так и удешевления. Но следить за этим некогда, и народ предпочитает долгосрочные договоры аренды не ворошить, а вдруг, квадратный метр повысился… Biz-Cube аккуратно прощупывают почву, и если сделка по пересмотру арендной ставки состоится в сторону уменьшения для арендатора, то Biz-Cube получит свои проценты.

РУБАХИН В.И., генеральный директор ООО Агротек: «Культурные традиции и система работы с кадрами в Японии тесно связаны. Без учета культурных традиций невозможно правильно развивать и мотивировать персонал. Полагаю, равно как и в России. Стройная система роста, развития и мотивации персонала- важнейшая черта успешных японских компаний, залог долгосрочного роста и развития бизнеса. Развитие бренда компании как перспективного и ответственного работодателя крайне важно, об этом в первую очередь должен заботиться руководитель компании. В конечном итоге люди создают ценности. Важнейшая задача современного руководителя состоит в умении сформировать команду единомышленников, вовлекая в идеи роста и развития как можно большее число сотрудников компании и тех, кто работает за ее пределами».

АНИКЕЕВА А.Ю., аудитор, Центр аудиторских и бухгалтерских, ИП Аникеева А.Ю. www.psb25.ru: «Не могу выделить, что произвело на меня большее впечатление во время поездки: каждая презентация и посещение открывали новые знания, например, в системе рангов, оценок и поощрений в АО «Токай Гранд Консалтанц»; о бизнес-процессах в компаниях АО «Кикуя», АО «Яматая», АО «Мидзуки»; о системе обучения в компании АО «Кайнз»; о системе мотивации в АО «Нихон Табако Сангё» (JT). Основная моя задача во время стажировки состояла в получении опыта от японских компаний по повышению производительности труда. Ведь большое значение в таком вопросе имеют не только инвестиции в производственные фонды, но и инвестиции в обучение, повышение квалификации, переподготовку кадров, т.е. нацеленные на повышение качества рабочей силы. Но повышение качества рабочей силы невозможно при частой смене персонала. Текучесть кадров может быть вызвана не только низкой оценкой персонала и недостаточной мотивацией, но и ошибками в отборе. Для малого бизнеса в России, как правило, характерна нехватка денежных средств и неспособность обеспечения карьерного роста сотрудников. Каждый человек придерживается определенного поведения, поэтому уже при наборе персонала задача руководителя – найти «своего» работника, чья потенциальная работоспособность и производительность выше средней, выявить его мотивационные потребности и способность работать в условиях малого бизнеса. И уже в дальнейшем, находясь в постоянном контакте с персоналом поощрять наиболее привлекательную для бизнеса модель поведения работника, выстраивать его карьерный рост. Но не менее важно своевременно расторгать трудовые отношения с неэффективными сотрудниками. Иными словами, применять известный подход в области отбора персонала – «Долгий отбор, быстрое увольнение». Во время стажировки становится понятно, что основная ценность и потенциал развития для японских компаний заключен в их сотрудниках. Но не менее сильное впечатление производит якобы очевидный, но очень часто отсутствующий в России факт, что все изменение в японских компаниях начинаются с руководителя. Именно своими действиями руководитель подает пример для персонала».

IMG_20191003_044050

Урок 7: ВОЛЯ – ЗОЛОТО ДУШИ

Как видите, всю группу стажеров впечатлил опыт JT. Действительно есть чему поучиться. Но увидели мы одну закономерность: любая компания из тех, что мы посещали, добивалась успехов только после того, как клевал жареный петух. И выживала она при одном условии, если лидер прекращал паниковать и набирался храбрости взглянуть реальности в лицо. Так случилось на заводе АО «Мидзуки», долгое время спокойно производившем микро-винтики и болтики для фотоаппаратов и жестких дисков. Доля и тех и других товаров на рынке стала резко сокращаться, соответственно винтики стали не нужны. Пережив истерику, отчаяние, депрессию, босс взял себя в руки? нанял консультанта, и вместе они нашли новый рынок сбыта – производство автомобильных фар. На презентации директор «Мидзуки» уже спокойно произносил вслух мысль о том, что в скором времени, возможно, винтики вообще перестанут кого-либо интересовать на рынке, и они найдут выход. Волевой мужик Мидзуки-сан, что и говорить. В JT решили таких выявлять и взращивать из недр своей компании после того, как по всему миру прокатилась волна борьбы с курением. Как диверсифицировать свой бизнес гибко, без потерь репутационных и, следовательно, финансовых можно придумать, только при наличии свежих идей и внутренней убежденности. JT выявляет волевых.

ПОКИДЬКО Т.: «С 2013 года JT запустили программу лидеров нового поколения – создание механизма для интенсивного и систематического роста лидеров внутри, которые могут действовать в условиях неопределенности глобальной среды. Начиная уже с отбора на раннем этапе (с 22-23 лет)  компания выявляет тех кандидатов, кто обладает выдающимися оценками по трем основным направлениям: способности мыслить, способности действовать, способности вовлекать людей. Проходя в компании определенную подготовку по этой системе, показывая высокий результат  своей деятельности, к 40 годам это будут уже готовые кандидаты на руководящие должности глав подразделений, способные действовать на глобальном уровне, создавать и продвигать новые виды бизнеса. Хорошая на мой взгляд практика, которая может быть заимствована и в нашей российской действительности для выращивания своих управленцев и кандидатов в ТОП-менеджеры».


[1] на эту тему в Harward Business Review есть отличная статья https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/p25301?fbclid=IwAR1SBiTh-wug8m3UnrUP1wVMtItl6FbOq1zGRT_N9lmRxmXAYgU9pys0a2w).

Похожие записи:

  • Управление персоналом (группа из г. Магадан)
    декабря, 7, 2010 | Ассоциация стажеров |
    С 17 по 31 октября 2010 г. группа из пяти магаданских специалистов в числе 21 слушателя из разных регионов России прошла стажировку в Японском центре промышленности в г. Токио по программе «Управление персоналом». В состав группы кроме меня вошли два выпускника Президентской программы подготовки управленческих кадров, которую Северо-Восточный государственный университет ведет с 2003 г.
  • В чем секрет устойчивого прогресса Японии?
    октября, 31, 2011 | Ассоциация стажеров |
    Отчет группы стажеров по теме «Малый и средний бизнес» сентябрь-октябрь 2011 г.
    Как продавать пенсионерам на 15-20% дороже, чем у конкурентов? Из чего делают сакэ и какова его крепость? Как сделать сотрудника успешным, отобрав у него стул? Как выпускать полмиллиона упаковок риса в день, задействовав всего 30 сотрудников? Сколько стоят самые дорогие стулья в Японии? Как
  • Кайдзен в сфере услуг
    ноября, 9, 2016 | Ассоциация стажеров |
    Отчет о стажировке «Кайдзен в сфере услуг», проходившей в г. Токио в период с 17 по 21 октября 2016 г., организованной Правительством Японии при содействии «Уорлд бизнес Ассошиэйтс»
    В течение всей жизни каждый день продвигайся вперед, становясь более умелым, чем вчера, более умелым, чем сегодня. Этот Путь
  • ПРОЦЕСС ИЛИ ПРОЕКТ?
    октября, 16, 2017 | Ассоциация стажеров |

    Отчет о стажировке в Японии по теме «Управление персоналом» 22.09-3.10.2017
    Думаю, никто из 20 стажеров от трех Японских центров (на Сахалине, в Хабаровске и Владивостоке) возражать не будет, если я поблагодарю от нашего имени организатора стажировки – Японо-российский экономический центр (ЯРЭЦ) – за подбор интересных компаний для визитов нашей большой делегации и баланс между теоретическими
  • КАЙДЗЭН В ЛОГИСТИКЕ
    декабря, 12, 2017 | Ассоциация стажеров |

    Отчет стажеров Японского центра во Владивостоке
    26 ноября — 5 декабря 2017 г.

    ГРУЗДЕВА С.А., директор ООО «ДВ Интерсертифика»: «При подготовке данного отчета я просмотрела отчеты стажеров Японского центра во Владивостоке по программам «Логистика» и «Контроль качества на малых и средних предприятиях (производстве)». И поскольку мне повезло быть стажером 2-х программ (в 2001 году по теме

Добавить комментарий