СТАЖИРОВКА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

28 ноября – 10 декабря 2012 г.

Titulnaya Постоянные читатели нашего сайта хорошо знают наш раздел «Ассоциация стажеров Японского центра», здесь мы стараемся аккумулировать знания, полученные нашими стажерами, во время стажировок после успешно пройденных семинаров для того, чтобы поделиться ими с коллегами по всей стране, с людьми, которые интересуются современным состоянием японской экономики. Неизменным интересом пользуется тема «Управление персоналом», поскольку, как известно, «кадры решают всё».

В этот раз отчет по стажировке мы решили сделать всей группой сообща, не только группой из Владивостока, но всей группой стажеров из 20 человек из различных городов нашей страны, отобранных Японскими центрами в Хабаровске, на Сахалине и во Владивостоке. В этот раз Хабаровск проводил выездной семинар в Улан-Удэ, что дало нам уникальную возможность познакомиться с коллегами не только из Улан-Удэ, но из Омска и Читы. Коллектив у нас сложился дружный, поэтому мы решили провести эксперимент – впервые в истории написания отчетов для нашего сайта собрать комментарии ВСЕХ участников. Обычно это трудно сделать после возвращения домой, — все погружаются в суету ежедневных дел, и поездка в Японию воспринимается очень скоро, как мимолетный сон, а коллеги из других регионов, как мифические персонажи. Наличие комментариев всех участников – наша заветная мечта, поскольку разные углы зрения дают максимально возможную объективную картину увиденного.

ТРИНЕВА Олеся Григорьевна, ведущий специалист отдела подбора и развития персонала, Департамент по работе с персоналом Филиал ОАО «МТС» Макро-регион «Дальний Восток»
ogtrinev@mrdv.mts.ru, г. Владивосток:
мне больше всего мою компанию напомнила «Japan Тabacco». В этой компании, как и в компании «МТС» четко прописана система квалификаций — система рангов по профессиям, с разделением  на специалистов и управленческий персонал. Выделены несколько категорий должностей  — развитие, эксперты, менеджеры, что существует и в моей компании.

Формирование заработной платы осуществляется ценности служебных функций (ролей) и рыночной цене специалиста. Заработная плата учитывает специфику профессии и состоит из базового оклада и премии, которая выплачивается 2 раза в год.
Система оценки персонала учитывает как результаты, достигнутые сотрудником, так и вклад сотрудника в этот результат (процесс).
В моей компании, как и в компании «JТ» большое внимание уделяется росту сотрудника — его интересы и желания развиваться в узкоспециализированной (профессиональной) или управленческой области, а также поддерживается самостоятельный рост сотрудников. В моей компании также существует программа подготовки бизнес-лидеров, по итогам оценки персонала и по результатам работы мы имеем «профессиональный резерв кадров» от уровня начальника отдела до уровня Директор макро-региона.
Также хочу отметить, что по итогам 2012 года компания «МТС» вошла в 10 лучших работодателей России, что делает нас похожими с компанией NEXT
, слоган которой – «Компания №1 по желанию в ней работать». С компанией NEXT у нас похожа система подготовки кадров — у нас существует Корпоративный Университет, тренерами  и преподавателями этого университета у нас являются сотрудники нашей компании. Также в нашей компании большое внимание уделяется внутренним коммуникациям как на уровне одного Макро-региона, так на уровне Корпоративного Центра (управляющий центр).
Компания «МТС»  — лидер на телекоммуникационном рынке. Лидерство компании проявляется не только в большем количестве продаж, но в том, что является одним из лучших работодателей в России. Наша компания работает по японской системе управления (единственное отличие — нет долгосрочного найма сотрудников). Я думаю, что появление большого шоу-рума компании «МТС», в котором мы могли бы демонстрировать достижения прогресса в области инновационных технологий, прибавит «поклонников» нашей компании.

Программа стажировки, если вы читали предыдущие отчеты, по своей структуре не отличалась от других: теоретические занятия подкреплялись выездами на предприятия, где на месте сотрудники отделов кадров рассказывали о том, какую модель управления кадрами они используют у себя и почему. Содержательность программы зависит от оператора стажировки, то есть от той организации, которая по заказу МИД Японии её формирует. Иными словами, оператор – в нашем случае Japan Russian Economics Center (JREC) — должен иметь связи как с научными, так и бизнес-кругами, чтобы суметь убедить профессоров университетов, консультантов прочитать лекции, а предприятия — принять у себя 20 стажеров в рабочее время! Поэтому Японские центры в России полагают, что могут рассчитывать на теплый прием японских делегаций в российких компаниях, если центры обращаются с просьбой их принять, все понимают, что это дополнительные хлопоты для принимающей стороны.

По просьбе предыдущих стажеров, а их, по словам сотрудников МИД Японии, за время существования программы стажировок побывало в Японии более 4000 человек со всей России, в программу включили культурный блок – выезд в город Камакура, и деловой блок — встречу с японскими бизнесменами. Поскольку стажировка кроме изучения японского бизнес опыта призвана помочь в развитии деловых взаимовыгодных связей, для этой цели и организовываются встречи стажеров и представителей бизнеса Японии. Кстати, пример успешного российского бизнеса на японском рынке мы смогли увидеть в электричке – среди рекламных постеров выделялся зеленый медведь – промо-символ продукта компании Касперского. Интересно, бывали ли сотрудники его компании на стажировке в Японии…

SONY DSC

СУЛЕЙМЕНОВА Алия Сабыровна, руководитель регионального ресурсного центра работников здравоохранения Бюджетное образовательное учреждение «Центр повышения квалификации работников здравоохранения», г. Омск: во время встречи с бизнес-кругами, как я поняла из пояснений руководителя компании, профиль деятельности специалистов «Райзинг консалтинг» — промышленный, в значительной степени отличается от системы оказания услуг в сфере здравоохранения. Однако я планирую предложить представителям «Райзинг конслатинг» провести мастер-класс на 10-м международном кадровом форуме, который состоится в Омске в марте 2013 г. Официальное приглашение на данное мероприятие от имени Первого проректора Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского В.С. Половинко уже направлено г-ну Ядзима и мы надеемся, что переговоры будут завершены конструктивной договоренностью о сотрудничестве.

DSC01648 DSC01856

Интересно, насколько стажерам понравилась старая военная столица Камакура, но современный Токио не может оставить равнодушным: почти совершенная транспортная система, невероятные скорости перемещения, ритм города и его глобализм хочется забрать с собой.

DSC01458 DSC01897

Радует, что в глобализации участвует российская сторона, например, компания «Джапан Табако» берут в следующем году на постоянную работу русского и индийского сотрудников, тогда как китайские представители там уже давно есть, а ведь JTI на российском рынке и рынке СНГ присутствует уже очень давно.

Другим примером глобализации, нам показалось, может служить компания NEXT. В библиотеке компании мы заметили культ личности Стива Джобса, и это неудивительно, компания занимается программным обеспечением. Рабочее пространство вроде бы выглядит так же, как в традиционном офисе большой японской компании, но при этом все сотрудники фривольно одеты, на рабочих столах кроме компьютеров всякие разные чуть ли не мягкие игрушки, безделушки и пр. Босс сидит за стеклянными стенами тут же, по утверждению сотрудников, они могут в любой момент зайти к шефу с той или иной проблемой. Офис состоит из 2 этажей, соединенных между собой лестницей, видимо, для физических нагрузок для программистов, чтобы не отсиживали себе нижнюю часть тела как это произошло с Дарума.

ПРУДНИКОВА Марина Владимировна, менеджер по подбору персонала, ГК «Примрыбснаб», г. Владивосток

После прохождения стажировки от Японского центра во Владивостоке я поняла, что Россия и Япония имеют очевидные различия в менталитете наций, и это, безусловно, отражается на стиле ведения бизнеса, стиле управления и на системе управления персоналом в том числе. В первую очередь, в глаза «бросается» дисциплина, пунктуальность и, несомненно, гостеприимность и клиентоориентированность. А еще: четкая организация рабочего пространства сотрудника, всех бизнес-процессов в целом и отсутствие бумаг на столах. Безусловно, в Японии корпоративность и лояльность сотрудников к компании на самом высшем уровне. Из лекционного материала и в результате экскурсий по офису компании «NEXT» я выделила следующее, что представляет интерес:

информационные доски (цифровые экраны, расположенные в зонах отдыха, которые транслируют новости компании и сферы бизнеса, корпоративные ролики и поздравления в днем рождения);

визитки, на которых прописаны миссия и корпоративные принципы компании;

внутрикорпоративные бизнес — конкурсы, например, по предложению новых бизнес — проектов. Сотрудники самостоятельно подготавливают и предлагают новые идеи для бизнеса, составляют бизнес-план, конкретизируют содержание и презентуют материал. Затем определяется победитель и начинается работа по реализации плана с выделением необходимых средств;

комитет улучшения условий работы рассматривает предложения сотрудников по улучшению («кайзен»); есть также анонимный вариант работы с предложениями персонала с помощью так называемых Thanks box и Suggestions box, которые стоят в пространстве офиса, куда каждый работник может опустить свое написанное предложение;

Teambuilding между подразделениями (например, пицца — вечеринки), создание корпоративной библиотеки, корпоративные книги (Corporate book), примеры которых я привезла с собой со стажировки;

Я уверена, что при разработке стратегии и определенных усилиях эти методы могут быть применимы в российской системе управления и непосредственно в нашей компании.

Однако, как мы знаем, у глобализации есть обратная сторона медали – дешевая иностранная рабочая сила, в случае с Японией, это, в основном, студенты, стоимость услуг которых на рынке заметно ниже. К тому, что на улицах флаера раздают эти самые студенты все давно уже привыкли, но столкнуться с таким в UNIQLO – это был удивительный опыт. Как вы знаете, UNIQLO самый успешный бренд Японии в массовом секторе, в Москве есть магазин этой компании. В Японии есть еще одна успешная весьма компания по продаже бытовой и вычислительной техники — BICCAMERA. Представьте, эти два бренда решились на эксперимент, они слились в один магазин на Синдзюку, который так и назвали BICCLО. К сожалению, point-card единой нет…пока. В BICCLО мне и довелось встретиться с продавцом-консультантом, который меня совсем не понял, он просто не сразу вспомнил названия цветов по-японски. С другой стороны, в конце концов мы договорились (пришлось показывать пример цвета пальцем), и он быстро проверил наличие товара на складе по портативному компьютеру, висящему у него на бедре.

Оптимизация расходов на персонал – вот что заботит бизнес и в Японии и где бы то ни было еще. Агрессивная внешняя среда, о которой нам говорил каждый лектор и почти на каждом предприятии, заставляет японскую модель управления кадрами отказываться от дорогостоящих инструментов удержания персонала, заставляет идти навстречу англо-саксонской модели управления, когда сотрудника нанимают на конкретную должность с четко описанными должностными обязанностями и зарплатой. По словам г-на Ядзима, читавшего нам лекцию «Стратегическое управление человеческими ресурсами», в Японии всего 10% предприятий используют чисто англо-саксонскую модель. Это совсем не много, и, скорее всего, это ИТ-предприятия. С них, можно сказать, началась в Японии перестройка системы рынка найма труда, об этом говорили еще на стажировке 2008 г. Следовательно, система оценки труда также претерпевает изменения.

ЛУКМАНОВА Ирина Владимировна, специалист по обучению и развитию персонала ООО «Продакшен Сервисез Нэтворк Сахалин» Email: Irina.Lukmanova@woodgroup.com г. Южно-Сахалинск: во время стажировки в Японии в большинстве компаний, которые мы  посетили, нам было рассказано о внутрикорпоративных системах оценки. Это был очень интересный и ценный опыт, так как мы наглядно увидели, что система оценки реально может работать и работает. Как-то особо запомнилась система оценки компании «Morinaga», так как в ней помимо отслеживания личных целей, также отслеживается и вклад работника в достижение общих целей Компании.

Я полностью «за» развитие системы оценки в российских компаниях, но тем не менее я понимаю, что скопировав даже самый успешный мировой опыт, мы не достигнем того же результата. Так как огромную роль играют межнациональные различия менталитета и особенностей ведения бизнеса.

Мы получили колоссальное воодушевление и поддержку, приняв участие в данной стажировке, и нам еще предстоит приложить усилия, чтобы адаптировать полученные знания под нашу действительность  и создать что-то свое.

Мой опыт работы и общения с коллегами показывает, что действительно в российских компаниях достаточно распространена процедура оценки персонала в разных ее формах. Оценка призвана давать диагностический материал для принятия разнообразных управленческих решений и оказывать мотивирующее действие на сотрудников. В плане мотивации здесь связь очень простая: человек отлично поработал, это оценили, заметили, что также очень важно, и это вылилось в некий «позитив» для работника, будь то продвижение по должности, повышение оклада или вручение премии.

Я вижу проблему в том, что зачастую в России (конечно же, не всегда и не везде) — это некий односторонний процесс. То есть работники проходят процедуру оценки, и дальше не знают, ожидать им каких-либо перемен или нет. Этот факт существенно снижает мотивацию. Причем как мотивацию к прохождению  оценки, так и мотивацию на саму трудовую деятельность, а также мотивацию руководителей среднего звена на организацию оценки, которая занимает довольно много времени, особенно если состав отдела велик.

Если же будет работать четкая прозрачная схема, где определенные результаты оценки влекут конкретные последствия, то довольны будут все стороны, и ни у кого не будет сожаления «о зря потраченном времени на оценку», и каждый будет четко понимать, ради чего он прикладывает усилия в ежедневной работе.

Работать по такой схеме непросто, ведь тогда руководитель вынужден больше доверять управленцам на местах, так как он не в силах изучать материалы оценки на каждого сотрудника сам. А также ему нужно быть достаточно уверенным в темпах развития предприятия (прибыли). Порой более простым путем кажется собрать начальников отделов, обсудить кто из сотрудников ярко себя проявил и поощрить их, не объясняя никому, на каком основании это было сделано. Но именно подобные действия и понижают общую стабильность компании, именно этот путь и тормозит темп развития.

Вознаграждение на основании оценки дает сотрудникам ощущение справедливости, они будут тратить меньше времени на мысли о том, почему кому-то увеличили оклад, а кому-то нет, это повысит чувство собственного комфорта и благоприятность климата в коллективе. Любая компания – это организм, в котором все должно быть взаимосвязано.

Среди лекционных занятий особняком стоит лекция г-на Сува, думаю, многие постоянные слушатели семинаров Японских центров помнят его. В свое время он работал в компании SONY, он же сопровождал нас во время посещения этого гостеприимного коллектива. Г-н Сува как бы подытожил наше теоретическое обучение, обрисовав реальное положение дел на рынке труда: японская и англо-саксонская системы управления персоналом стремятся навстречу друг к другу. Таково требование времени и рынка. Говоря коротко, западная модель берет для себя все то человеческое по отношению к сотруднику, что было наработано японцами, например, идею компетенций. Сформулирована она в США, но опробована на деле японцами. После того, как ее сформулировали и ввели в оборот американские менеджеры, эта идея переживает бум интереса к себе вот уже десятилетие в Японии, даже успев постепенно пойти на спад.

DSC01997

МИХАЙЛОВА Валерия Александровна, ООО «СПА технологии», директор, info@spatech.ru, г. Владивосток: во многих компаниях, которые мы посетили во время стажировки, применяется метод оценки персонала, когда сотрудник премируется не только «за результат» — 70% от всей премии, но и также «за процесс» — 30% от премии.

В большинстве торговых российских компаний сотрудник премируется «за результат». Но, когда мы оцениваем и премируем сотрудника только лишь за результат, он в свою очередь начинает думать и действовать только в рамках краткосрочного периода. А бывает и так, что ему просто повезло в краткосрочном периоде, например, оптовик сделал большой заказ и сотрудник получил хороший бонус. T. e. сотрудник нацелен в основном «собирать камни», а «разбрасывать» ему, во-первых, лень, во-вторых, это никто не оценит.

В Японии же директорат также оценивает «процесс» — «раскладку камней» сотрудником. Т.е. директорат обращает внимание, что сделал благостного для компании сотрудник в отчетном периоде для улучшения продаж в будущем периоде.

Можно сделать следующий вывод – в России просто необходимо ввести оценку «за процесс», т. к. сотрудник будет мотивирован развивать свою компанию.

Японская же модель старается найти компромисс, как, например, мы видели на примере компании TOYO INK SC где пытаются найти «зазор» между служебными обязанностями и т.н. «ролью», которую выполняет сотрудник. Кстати, эта компания имеет представительство в Москве, интернационально ориентирована, именно поэтому старается не прятаться от изменений, которые претерпевает мировая экономика, а вместе с ней и японская.

Японские лекторы берут на вооружение достижения европейской психологической науки. Нам было продемонстрировано, как используется на собеседовании тестирование по модели Германа, энеаграммы, лектор г-н Онда постоянно ссылался на Д. Карнеги, что, думается, было сделано специально для нас. Думаю, для российских компаний на японском рынке будет небезынтересно узнать, каким программным обеспечением пользуются японские компании для определения психотипа возможного сотрудника – CUBIC. Данная лекция понравилась всем стажерам, мы протестировали заодно сами себя, много узнав нового.

Теоретическая часть материала, посвященная психологическому портрету сотрудников появилась неслучайно в нашей программе. В условиях пожизненного найма, когда работодатель не имеет права с легкостью избавиться от сотрудника, ему приходится более внимательно присматриваться к скрытым возможностям человека. Использовать человеческий ресурс более рационально, развивая сотрудника во благо компании и саморазвития индивидуума. Изучение т.н «темной воды», то есть скрытого потенциала работника – вот к чему пришла в итоге система пожизненного найма, уставшая сама от себя.

Стабильность, которую породила эта самая система найма, сильно изменила структуру мышления современных японцев, особенно молодежи, у которой, как говорит старшее поколение, нет большой и светлой мечты. Отсутствие честолюбивых лидеров в условиях внешней агрессивной среды – весьма опасная ситуация для общества. На воспитание лидерских качеств направлены усилия в том числе на крупных предприятиях. Активное участие в создании своей собственной карьеры (тогда как в системе пожизненного найма человек продвигался автоматически по выслуге лет), помощь в освоении новых знаний, квалификации, предоставление возможности влиять на бизнес-процессы компании, в которой человек работает, например, устраивая конкурс микро бизнес-планов, как мы видели в компании NEXT. Борьба с застоем в мозгах у сотрудников – постоянная работа отдела кадров, в компании SONY, например, придумали систему «постоянных достижений».

Благодарю всех стажеров, кто откликнулся и написал свой комментарий. Как правильно отметили стажеры 2011 г. профессия менеджера по кадрам – творческая, но в большей степени ответственная. Сотрудник отдела кадров должен понимать, что такое бизнес-процессы, видение, уметь считать, любить людей и стремиться к тому, чтобы цели компании не шли вразрез с представлением сотрудников о ней и о себе.

Krikunenko

КРИКУНЕНКО Надежда Сергеевна, руководитель стоматологического кабинета «Галадентис» email: galadentis@mail.ru, (тел. 2558949, 2366992), г. Владивосток: перед поездкой я ставила перед собой определенную задачу- получение новых знаний в области управления персоналом. Могу сразу ответить, что стажировка, Япония и японцы изменили мое отношение к людям, как сотрудникам в целом.

Объясню, почему: учебники сухо учат теории, которую мы часто перенимаем и управляем людьми, как пешками, забывая о том, что каждый человек-это индивидуальность. Ведь так называемые кадры-это и есть ЛЮДИ. И чтобы руководить и управлять людьми, прежде всего, необходимо понять самого себя, свою роль в коллективе. Стажировка в полной мере позволяет это сделать, так как, находясь в чужой стране, я много наблюдала за японцами, их поведением, отношением к иностранцам, их внешним видом. Помимо этого на контрасте смотрела, как проявляют себя российские стажеры в неродной обстановки.

Становиться очевидным, что у каждого — свои интересы, жизненные приоритеты, точка зрения и нет универсального метода работы с людьми. Основываясь на знаниях, полученных во время лекций, я пересмотрю систему мотивации сотрудников, исходя из интересов каждого подчиненного. И перестрою работу с клиентами компании в целом, подготовив тренинги для персонала с целью повышения клиентоориентированности.

Во время посещения предприятий я отметила, что японцы работают коллективно, не подавляя при этом свою индивидуальность. И каждый руководитель дает своему сотруднику возможность выразить новые идеи, проявить себя, подчеркивая его значимость и роль на предприятии. И для нас очень важно научиться работать в коллективе, не только говорить, но слушать и понимать других людей, их идеи, их слова. И если мы не согласны с мнением наших сотрудников-это не значит, что они не правы. Возможно, мы просто плохо слушаем их. Именно, во время стажировки в Японии, находясь в чужой стране, вспоминаешь, что такие, как кажется, простые вещи становятся ключевыми факторами для достижения успехов компании в целом и ее процветания.

Я четко поняла, нет смысла сравнивать Восток и Запад, нас и их, нет лучше или хуже. Есть просто разные МЫ. Да техника у них шагнула вперед, и бомж в Японии может говорить по телефону, а я по своему нет, так как мой телефон не поддерживает формат 3G. Да, и в такой развитой стране есть бомжы, люди которые никому не нужны. Они как дом, который я видела по пути в гостиницу: среди высоких двух домов стоит немного странный и коряво пристроенный, пытается соответствовать, но, увы. Но в нем живут люди, в корявом, странном доме, кто-то счастлив, кто-то нет и так же и в больших рядом стоящих домах, кто-то страдает, кто-то радуется.

В метро в Японии в 10- 12 часов ночи многие только возвращаются домой с работы, девушки просто выключаются, сидя засыпают, голова падает в сторону от усталости. А ведь работа-это тоже лишь способ существовать и выживать, а радоваться жизни? Гонка не прекращается. Люди зомбируются в мегаполисах на работу, на бег с препятствиями. Рядом с моим ноутбуком в Японии стоял рисунок моего сына. Вот маленькое счастье, привезенное из России, которое удивляло и радовало меня больше, чем чудеса Японии. Бесценно отношение людей, которые ждут тебя и любят. Мы — люди — ценность всего, а не вещи и бумажки…

Необходимо отдать должное нашим стажерам, большинство обладали качественными знаниями об особенностях управления кадров по-японски, некоторые даже успели кое-что применить на своем предприятии. Например, хорошо известную далеко за пределами Японии систему ротации. Эта система до сих пор вызывает у меня неоднозначную реакцию, особенно когда после долгих и плодотворных лет работы с одним из сотрудников в японской компании, после достижения чудесной гармонии в работе, когда начинаешь понимать другу друга без слов, мы вдруг получаем нового сотрудника, который не потрудился даже поинтересоваться достижениями прошлого, и приходится начинать все заново…

ВАРЧЕНКО Александр Валерьевич, директор ООО «Юнит ДВ» (был также стажером в 2000 г. по теме «Малый и средний бизнес»): для начала приведу еще раз определение термина ротация кадров (rotatio — кругообразное движение, вращение) — перемещения работника с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления с особенностями выполнения работ на других должностях в рамках одной организации или группы компаний.

Ротация может быть классифицирована по частоте / скорости перемещений: почасовая, ежедневная, еженедельная, ежемесячная, ежегодная, периодами более 1 года. В зависимости от траектории движения: горизонтальной / вертикальной, кольцевой / безвозвратной (с возвращением и нет на первоначальное рабочее место), рокировка (ротация при которой два работника одного уровня меняются местами); в зависимости от смены функционала, специальности и физического перемещения; внутриорганизационную / межорганизационную (в рамках одной или группы компаний); реальной / виртуальной (без физической смены рабочего места за счет использования современных информационных технологий); со сменой или без смены специальности или специализации. Ротация также может быть плановой и внеплановой.

Цели ротации:  подготовка управленческих кадров (наиболее частая и практическая цель ротации кадров); смена обстановки; предотвращение и разрешение конфликтов; подготовка универсальных специалистов (дженералистов); обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезни, отпусков и т.д.; поиск работнику более подходящей должности для раскрытия его потенциала; повышение степени сплоченности организации для улучшения взаимопонимания и коммуникации внутри организации. Но основная цель ротации — сплотить работников в единую монолитную живую команду, в единое целое. В полной мере раскрыть и использовать мастерство, способности и талант каждого работника для достижения лучших результатов. Поддерживать постоянный высокий интерес к работе в организации и высокий моральный дух каждого работника. Создать саморегулируемую, устойчивую к внешним и внутренним потрясениям организационную систему. Обеспечить долговременное выживание организации.

Мне кажется, на предприятиях РФ возможно применить отдельные элементы системы ротации кадров и опыта работы японских компаний. Для малых предприятий можно применять один из самых простых методов — это  горизонтальная еженедельная или ежемесячная ротация сотрудников одного уровня из разных подразделений компании — РОКИРОВКА. Например, менять местами 2-х сотрудников технического отдела или отдела продаж (или отдела снабжения и отдела сбыта) (но не более 20-40% от штатной численности подразделения для обеспечения устойчивости выполнения работ, т.к. не всегда сотрудники обладают достаточным уровнем профессионализма).

Это будет очень интересный и поучительный обмен опытом работы внутри компании. У сотрудников появится взаимоуважение к выполняемой работе друг друга. Некоторые сотрудники после такой рокировки окончательно меняют свою специализацию в компании и переходят на работу в другой отдел. На новом месте иногда им больше нравится, и они полнее могут раскрыть свой потенциал. После возвращения не свое прежнее рабочее место обычно сотрудник значительно корректирует свою работу с учетом требований и пожеланий сотрудников другого отдела. Организация начинает работать как единое целое. В такой компании становится работать весело и интересно. Остальные методы более применимы на крупных предприятиях РФ. Т.к. на мелких и так существует ежечасная ротация — обычно один и тот же сотрудник выполняет работу грузчика, продавца, снабженца, уборщика, кадровика и директора компании 🙂

Продолжение следует

Похожие записи:

  • Управление персоналом (группа из г. Магадан)
    декабря, 7, 2010 | Ассоциация стажеров |
    С 17 по 31 октября 2010 г. группа из пяти магаданских специалистов в числе 21 слушателя из разных регионов России прошла стажировку в Японском центре промышленности в г. Токио по программе «Управление персоналом». В состав группы кроме меня вошли два выпускника Президентской программы подготовки управленческих кадров, которую Северо-Восточный государственный университет ведет с 2003 г.
  • Отчет о стажировке по теме «Управление персоналом»
    января, 10, 2012 | Ассоциация стажеров |
    (27.11 – 11.12. 2011)
    Восточная пословица гласит: «Сколько ни произноси слова «халва», во рту слаще не станет». Можно прочитать множество статей и посмотреть десятки фильмов, но пока не побываешь в горах, не поймешь, почему «лучше гор могут быть только горы». Вот и теория, пусть даже она прочитана самым опытным профессором, останется только теорией без погружения
  • ПРОЦЕСС ИЛИ ПРОЕКТ?
    октября, 16, 2017 | Ассоциация стажеров |

    Отчет о стажировке в Японии по теме «Управление персоналом» 22.09-3.10.2017
    Думаю, никто из 20 стажеров от трех Японских центров (на Сахалине, в Хабаровске и Владивостоке) возражать не будет, если я поблагодарю от нашего имени организатора стажировки – Японо-российский экономический центр (ЯРЭЦ) – за подбор интересных компаний для визитов нашей большой делегации и баланс между теоретическими
  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • Стажировка «Управление персоналом»
    октября, 20, 2008 | Ассоциация стажеров |
    Токио, 28 сентября – 12 октября 2008 г.
    Автору данных строк ровно 10 лет назад удалось стать участником стажировки в Токио «Управление кадрами», участие в данной стажировке — возможность сравнить изменения, которые произошли в умах HR-менеджеров японских компаний. 10 лет назад наш лектор г-н КАТО предсказывал изменения, когда японский коллективизм даст трещину, на первый план

Отклики на “СТАЖИРОВКА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»”: 7

  1. Анастасия

    Молодцы!!! великолепная стажировка! видна хорошая работа организаторов и участников стажировка. Много интересной и полезной информации, которая, надеемся, будет применяться в работе участниками стажировки. Спасибо, что поделились приобретенными знаниями.

  2. Анастасия said:
    Молодцы!!! великолепная стажировка! видна хорошая работа организаторов и участников стажировка. Много интересной и полезной информации, которая, надеемся, будет применяться в работе участниками стажировки. Спасибо, что поделились приобретенными знаниями.
    at 07:12 on Декабрь, 20, 2012
    [Comment imported from blog]

  3. Анастасия said:
    Молодцы!!! великолепная стажировка! видна хорошая работа организаторов и участников стажировка. Много интересной и полезной информации, которая, надеемся, будет применяться в работе участниками стажировки. Спасибо, что поделились приобретенными знаниями.
    at 07:12 on Декабрь, 20, 2012
    [Comment imported from blog]

  4. Наталья Конотоп

    С большим интересом прочитала отчеты стажеров. Спасибо, что при своей загруженности вы нашли время рассказать о важном не только для вас, но и для тех, кто интересуется этими вопросами! Я была на стажировке по управлению персоналом в1999 году. Вижу, что изменения происходят, пусть не так быстро, но они появляются. В свое время японцы говорили нам об управленческом кризисе, отчасти это было связано и с традиционной системой пожизненного найма. Очевидно, что времена меняются…я признательна также за очень содержательные рассказы о тех методах работы, что показались вам возможными для практики на российском рынке. Не соглашусь с одной из участниц стажировки, сказавшей, что нет универсальных методов управления людьми. Они есть. Как в любом деле, есть техники, а есть — их творческое применение. Почувствуйте разницу, как говорится.

  5. Наталья Конотоп said:
    С большим интересом прочитала отчеты стажеров. Спасибо, что при своей загруженности вы нашли время рассказать о важном не только для вас, но и для тех, кто интересуется этими вопросами! Я была на стажировке по управлению персоналом в1999 году. Вижу, что изменения происходят, пусть не так быстро, но они появляются. В свое время японцы говорили нам об управленческом кризисе, отчасти это было связано и с традиционной системой пожизненного найма. Очевидно, что времена меняются…я признательна также за очень содержательные рассказы о тех методах работы, что показались вам возможными для практики на российском рынке. Не соглашусь с одной из участниц стажировки, сказавшей, что нет универсальных методов управления людьми. Они есть. Как в любом деле, есть техники, а есть — их творческое применение. Почувствуйте разницу, как говорится.
    at 01:01 on Январь, 24, 2013
    [Comment imported from blog]

  6. Наталья Конотоп said:
    С большим интересом прочитала отчеты стажеров. Спасибо, что при своей загруженности вы нашли время рассказать о важном не только для вас, но и для тех, кто интересуется этими вопросами! Я была на стажировке по управлению персоналом в1999 году. Вижу, что изменения происходят, пусть не так быстро, но они появляются. В свое время японцы говорили нам об управленческом кризисе, отчасти это было связано и с традиционной системой пожизненного найма. Очевидно, что времена меняются…я признательна также за очень содержательные рассказы о тех методах работы, что показались вам возможными для практики на российском рынке. Не соглашусь с одной из участниц стажировки, сказавшей, что нет универсальных методов управления людьми. Они есть. Как в любом деле, есть техники, а есть — их творческое применение. Почувствуйте разницу, как говорится.
    at 01:01 on Январь, 24, 2013
    [Comment imported from blog]

Добавить комментарий