ШАНС РАСКРЫТЬСЯ

Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями». Мы встретились с Анной в мае – накануне очень популярного семинара в расписании Японского центра – Управление кадрами, который пройдет с 11 по 14 июня 2015 г.

— В июне у нас долгожданный семинар по кадрам, как Вы думаете, почему эта тема всегда востребована, ведь у нас разная система кадрового менеджмента, что бы Вам было интересно узнать, несмотря на пройденные стажировки и уже имеющийся опыт работы?

— С позиции уже опытного директора по персоналу могу сказать, что мне было бы интересно посмотреть на их оценочные методики более конкретно и скажу почему. Японцы люди дотошные, и если что-то внедряют с точки зрения подсчетов и математических моделей, то это должно быть очень развито и полезно. Было бы интересно узнать технологию проведения собеседований: на что они обращают внимание, какие вопросы задают, если есть оценочные листы, хотелось бы на них посмотреть. Иными словами, хочется понять, что же они ищут в кандидатах. Было бы интересно узнать о системе льгот на предприятиях, не дотируемых государством. Ну, и было бы интересно узнать, как они проводят корпоративные мероприятия.

Начинающим менеджерам по персоналу, думаю, интересно и полезно будет узнать о системе менеждемента персонала вообще. Чтобы сравнить наши системы мотивации, подбора, оценки и т.д. Думаю, им будет интересно также, как и мне, «человеческое» лицо HR-менеджмента, потому что так интереснее работать, хоть и сложнее. Интересно слушать конкретных практиков, сталкивавшихся с различными ситуациями на предприятии. Хотелось бы узнать об их рынке труда, там же уникальная ситуация с выпускниками вузов, этот опыт на нашу почву, может, и сложно переложить, но послушать об этом мне было бы очень интересно. На этот семинар люди идут, скорее всего, не для того чтобы получить супер новые знания, а для того, чтобы сравнить системы, обогатить свои знания через сравнение — а как у них работает та или иная «фишка». Всё кроется в деталях, о которых японцы порой даже не говорят, потому что для них это само собой разумеющееся, а у нас вызывает удивление. Как, например, разметка на полу коридора, где написано время, за которое сотрудник должен преодолеть это расстояние.

— Как Вы думаете, почему на подобные семинары, в основном, приходят менеджеры по персоналу крупных компаний, а не директора малых и средних предприятий?

— HR-менеджеры очень любят учиться, к тому же они первые получают рассылку о всех семинарах. Но и не надо забывать, они занимаются обучением сотрудников в компании, услышанное на семинаре они могут донести до коллектива и до директора тоже. Мне нравится, что лекторы в Японском центре, как правило, имеют широкий диапазон подготовки – почти все они консультанты, которые знают разные типы бизнесов и примеры, которые они приводят, реально очень интересные. К тому же возможность стажировки сильно привлекает HRов. По другим темам есть и американские программы, и немецкие, но по управлению персоналом ничего долгое время не было, и стажировка Японского центра уникальна. Чем ещё интересна Япония. Все учебники по кадровому менеджменту пишутся англосаксонскими авторами, но мы-то все-таки живем не только в Европе, но и в Азии, и посмотреть азиатский взгляд на вещи полезно. Они применяют те же методики, что и англосаксы, но по-своему их интерпретируют, и нам это очень интересно.

— Но если директор хочет найти действительно «своего» человека, то ему надо тоже осваивать все процессы отбора персонала…

— Может быть, банальная занятость директора, а, может, статус, не позволяют ему сидеть наравне с менеджерами по персоналу и учиться тому, что он, наверное, должен знать. Также, возможно, директору интереснее посетить семинар по, скажем, складским запасам, так как это влияет на доходы, а функция HRа не воспринимается как нечто, влияющее на деньги. Вообще, если говорить о функции именно подбора персонала, я считаю, что успешным в ней может быть не только обученный человек, но и просто талантливый. И успешные руководители в этом талантливы.

— Но как раз в небольших компаниях директор берет на себя функции HR-менеджера и тогда, тем более, он желанный слушатель наших семинаров и стажировок.

— Стажировка не о том, как управлять людьми, а как создать систему управления людьми, а руководителей чаще интересует навык оперативного управления: что им говорить, как им делать, а не как выстраивать систему. Опять же все зависит от стадии развития компании.

— Возможно, есть надежда на помощь рекрутинговых агентств? Но далеко не всегда можно услышать одобрение их работы от руководителей МСП.

— Рекрутинговые агентства – это сфера услуг, руководитель ожидает получить услугу быстро, качественно, недорого. Что мы наблюдаем зачастую: руководитель размещает объявление на FarPost, они размещают на FarPost, и зачем это надо. Руководитель ожидает, что потребность будет понята идеально, и появится сразу масса кандидатов и т.д., задача агентства представить не массу, а одного нужного. Такая ситуация возникает, когда одни хотят работать меньше за большие деньги, а вторые хотят получить большее, но за меньшие деньги. Нормальная ситуация. Я тоже не могу сказать, что довольна в полной мере работой кадровых агентств. К ним обращаюсь, когда мне надо найти кандидата, который сам не находится в активном поиске. Потому что те, которые в активном поиске, они сами увидят наше объявление. К тому же я далеко не всегда получаю то, что нужно. У нас на самом деле тяжелый рынок труда, и не стоит ждать чуда от кадровых агентств. Может быть, руководители как раз этого чуда и ждут. Услуги кадровых агентств — это сфера интеллектуальной услуги, где конечный продукт создаётся совместными усилиями с заказчиками. Если заказчик не работает так же активно, а, как правило, заказчики не работают активно, результат плачевен. Заказчики не всегда могут объяснить, чего хотят, искажают информацию и т.п. С другой стороны, я знаю хорошие примеры, когда заказчик и агентство нашли друг друга, и последнее работает почти как внутренний рекрутер. На самом деле та же проблема с нахождением идеального кандидата есть и тогда, когда HR работает внутри компании. Но поскольку внутри компании HR проводит больше времени с руководителем, он уже понимает, что надо компании, ее руководителю. Большое счастье HRа найти гендиректора, с которым ты будешь на одной волне.

— Давайте вспомним стажировку по управлению кадрами, чем она запомнилась?

— Двумя вещами… Можно было сравнить, как устроен бизнес в крупных компаниях — у нас были посещения Panasonic — и небольших предприятий семейного типа. И я поняла, что крупные копании везде устроены, в общем-то, одинаково, везде насаждаются американские технологии, если они не адаптируются под местный рынок, то остаются на бумаге, в общем, все наступают на те же грабли, что и в России. Интерес у меня возник, когда рассказывали руководители малых компаний, как у них выстроен HR-менеджмент, потому что там как раз и видна японская специфичность. Что я тогда вынесла и постарались в своей компании внедрить — это та идея, что практически любой человек может быть хорош на любом месте, и ответственность руководителя — сделать так, чтобы этот человек на этом месте работал, то есть это не только ответственность работника, мол, приняли, если не справляется – уволили. Нет, нужно давать человеку шанс. И эту идеологию мы у себя в компании стали внедрять. Раньше, если человек не проходил испытательный срок, то на этом всё, теперь же, если надо, мы продлеваем испытательный срок, и на самом деле, был ряд случаев, когда человек, который при старой системе мог бы и не пройти испытательный срок, добивался потрясающих результатов и становился одними из лучших в своей профессии. Ну, конечно, мы не как японцы, которые могут позволить себе годами воспитывать…

Второй момент не профессиональный, а общечеловеческий — мне раньше казалось, что японцы и русские — абсолютно разные, абсолютно различные культуры, после стажировки я поняла, что все мы люди, и у нас одинаковые проблемы. Женщины обсуждают мужчин, мужчины обсуждают работу, просто японцы внешне больше закрыты. Хотя иногда мне кажется, что моя любимая теория мотивации Херцберга у них все-таки как-то по-другому работает 🙂

— Терпение на японских предприятиях возможно при условии, что и со стороны работника есть желание соответствовать ожиданиям коллектива …

— Конечно, если движения навстречу нет, то и смысла держать такого работника нет, но если ты видишь, что человек старается, и видишь мотивацию с его стороны, если человек обучаемый, надо обязательно дать шанс. Бывают чересчур инициативные, но бестолковые, однако если инициатива не противоречит направлению компании, то почему бы и нет.

— Длительное терпение себе могут позволить только компании с серьезной финансовой подушкой безопасности, или руководитель должен приготовить такую подушку безопасности, когда решил взять на работу нового сотрудника?

— Зависит от политики компании, я, например, люблю брать сотрудников без опыта работы, но нужного типажа, т.н. «своего» человека, потому что обучить — обучим, а если человек приходит с каким-то багажом знаний, его требуется иногда переучивать, и не всегда это удается. Но это я говорю о компании, работающей планомерно, а если брать, например, строительный бизнес с его проектной деятельностью, то там совсем другой подход: проект начинается в сжатые сроки, нужно набрать команду профессионалов, их человеческие качества уже не так важны. Это ни хорошо, ни плохо. Бизнес стал настолько индивидуальным и уникальным, что человек с имеющимся опытом не всегда может его применить в определенной компании, иногда легче научить совсем новенького. Считаю, что если есть компетенции внутри компании, то надо обучать, если нет, то надо брать со стороны.

— Ваши коллеги из области HR-менеджмента отмечают у Вас способность систематизировать информацию и донести ее доступным образом, какой бы сложной она ни была.

— Приятно слышать мнение коллег, потому что никогда не считала себя системным человеком. Как у HRа у меня есть желание вдохновить людей, чтобы они на своем предприятии сделали что-то лучше, качественнее, это моя миссия, я так чувствую, и поэтому я не жадничаю и делюсь своими знаниями – мне реально хочется объяснить все понятным языком, я стараюсь разбить информацию по шагам так, как было бы понятно мне самой. Мне очень нравится преподавательская деятельность. Раньше меня приглашали в ДВФУ до переезда на о. Русский, сейчас я иногда преподаю во ВГУЭС. Но моя аудитория не юные студенты, а слушатели магистерских программ, второго высшего и т.п., то есть люди взрослые и осознанно пришедшие учиться. Преподаю не за деньги, а хочу видеть отдачу — горящие глаза, искреннюю заинтересованность. Читаю, например, такой интересный предмет, как социальная ответственность предприятия, хочу донести своим слушателям диалектику проблемы, ведь у нас мало кто может эту дисциплину преподнести, и мало социально ответственных компаний. Почему я согласилась, потому что изучала эту дисциплину на МБА (МИРБИС), к тому же у нас компания социально ответственная, и мне реально есть, что рассказать.

— Социальная ответственность – это очень интересная тема, новая, действительно, и вызывает много вопросов, например, разве мало той социальной ответственности, что компания дает рабочие места людям?

— Конечно, мало. Это базовый уровень, когда мы соблюдаем экономичские и социальные нормы, далее следует уровень этической ответственности, ну, и так далее уже до филантропического уровня можно дойти, а это уже зависит от уровня развития менеджера, только лишь экономическая ответственность — это ни о чем сейчас.

— Первая по популярности сейчас тема – это кайдзэн, связаны ли как-то между собой кайдзэн и кадры?

— В японском характере — бережно относиться к любым ресурсам, в том числе к кадрам, пресловутый пожизненный найм – это не только обязательства на всю жизнь, но и пожизненное обеспечение. Если человек идет на такую работу, то это его решение, ты живешь в этой культуре, и ты несвободен в любом обществе, но свободен в своем выборе.

— Кайдзэн – это непрерывное улучшение, при таком условии мы эксплуатируем то, что человек может делать лучше всего, а если ему хочется реализоваться в чем-то другом, должен ли работодатель искать пути реализации этих способностей?

— Я считаю, да, компания ответственна за развитие человека, если мы видим потенциал в человеке. Мы в России, а не в Японии, и мы понимаем, что он просто уйдет, если мы ему не предоставим ему такой возможности. Я помню шок, испытанный в Panasonic, когда менеджер рассказывал, что он три года просился перейти в другой отдел, и ему три года отказывали, русский бы сотрудник ушел бы с предприятия после первого же отказа. Для России это неприемлемая ситуация. Это обязанность компании помочь реализоваться, но не всегда из хорошего специалиста может получиться хороший руководитель. У меня были ошибки, когда я видела потенциал в одном сотруднике и предложила ему более высокий пост, но он сам в себе не чувствовал этих сил, в итоге решил уйти.

— Помогать саморазвитию и самореализации человека, разве это не есть социальная ответственность?

— Это часть ответственности.

— В Японии практикуется карьерный план, который пишет себе каждый сотрудник, и компания поощряет сотрудника желание учиться, чтобы достичь запланированного карьерного роста. Видимо, японцы исходили из этих представлений, когда создавали 19 лет назад наш Японский центр, мы же не зря просим рекомендацию с места работы что на курсы японского языка, что на семинары наивно полагая, что это нужно предприятию развивать своих сотрудников…

— Тут есть нюанс, если ты даешь обучение сотруднику, то он повышает свою стоимость на рынке труда, и если он обучился, то его надо поощрить: дать новый интересный проект, повышение зарплаты и т.п.

— А если человек не стал больше, чем был специалистом, а всего лишь дорос до ожидаемого уровня, и компания ему просто дала возможность дорасти?

— Это руководитель может так думать, а сотрудник как раз думает, что он освоил новый навык, и теперь стоит дороже. Иными словами, руководитель всегда соизмеряет: если человек и до этого хорошо работал, и работает, зачем ему еще что-то? Да еще и в рабочее время. Когда мы у себя в компании внедряли льготы по выбору («принцип кафетерия»), провели сначала опрос среди сотрудников, какие бы льготы они выбрали для себя, по итогам которого на третьем месте оказалось обучение. Из 170 человек — при условии, что каждый может выбрать по несколько льгот — эту возможность в итоге выбрали 3 человека. Потому что компенсация авиабилетов, покупки деловой одежды и прочих жизненных благ перевесили.

— Интересно Ваше мнение по поводу таблицы расчета зарплаты в японских компаниях, где расчет напрямую зависит от возраста (выслуги лет).

— Категорически нет, потому что я считаю, не всегда с возрастом приходит мудрость, иногда, как говорится, он приходит один. Я считаю, расчеты должны идти все-таки от результативности и от мотивации. Иногда с возрастом человек может перегореть, потерять желание работать. Человеку для роста нужен некий вызов, а не ситуация стабильности, особенно русскому человеку нужен некий challenge, чтобы постараться, а не плыть по течению. Надо мотивироваться на достижение результата. Это моя точка зрения, потому что я рано стала директором по персоналу — в 25 лет. Я была бы не согласна ждать до 40. Мне кажется, зарплата должна больше зависеть от способностей. Я понимаю этот менталитет, наверное, даже неприемлемо, если вокруг все взрослые, а ты молодой руководитель. Когда наша компания вписалась в немецкий концерн, для иностранных коллег это тоже было неким шоком, для них возраст тоже имеет значение. И когда они приезжали сюда и видели руководителей в возрасте 30-35 лет, они были очень удивлены. У них юристы из вуза выпускаются в 28 лет, и мы им казались очень молодой командой. Думаю, в Японии то же самое, и вряд ли у них внутри Японии молодой человек может сделать быстро карьеру, другое дело, если какое-то отделение за рубежом или семейная компания. Это ментальность, и пока эта система работает, она будет использована. А как только она перестанет быть эффективной, она закончится. Я обратила внимание, что руководители иностранных представительств все же моложе, они делают карьеру здесь в более молодом возрасте.

— Можете ли назвать чисто японские технологии HR менеджмента?

— С точки зрения технологий – нет, потому что у них те же самые адаптированные американские технологии. А вот с точки зрения отношения к людям, тут да, чистая японская специфика, здесь ярко проявляется японская ментальность. Каждый человек, грубо говоря, если постараться, может быть успешным на любом месте.

— Другой вопрос, сколько времени на это необходимо. Это зависит от планирования бизнеса на долгосрочную перспективу?

— Помню, это была уже стажировка по малым и средним предприятиям, мы были на предприятии по изготовлению высокоточных деталей, и там мы встретили главного инженера из гуманитариев! Он пришел 10 лет назад после университета, и директору было лестно, что он выбрал его предприятие, и, будучи гуманитарием, он все-таки дорос до главного инженера. На меня произвело это такое впечатление! Да, это подвиг, но это совместный подвиг. Этот руководитель — у него, кстати, похожая с Газпромом миссия: «Мечты обязательно сбываются» – когда он рассказывал о создании своей компании, у него сразу были планы на 5, 10 и 20 лет. Т.е. у него сразу было видение будущего бизнеса. Какой бы русский бизнесмен мог так далеко заглянуть? Для меня это был просто шок.

— Соответственно и планирование кадровой политики зависит от этого видения?

— Конечно, ты как раз и видишь направление, куда ты должен вкладываться. В каком-то смысле это необходимость, а иначе где брать людей? В Японии известна эта система, когда раз в год можно выбрать себе выпускника университета, и если студент пришел к тебе, а не в раскрученную большую корпорацию, то это много значит. Ну, это известная система, то есть выбора, в общем-то, и нет. Сейчас там, наверное, по-другому как-то?

— Система с выпускниками пока себя оправдывает. Но на одной из стажировок 2008 г. универмаг «Ито Ёкадо» познакомил с системой, когда они держат минимум постоянного штата в торговом зале весь день, и берут дополнительный – почасовиков — только на определенные часы, а часы эти они вычислили чуть ли не до минут по чекам, то есть анализ ситуации помогает экономить на дорогой рабочей силе.

— Да, теория массового обслуживания позволяет в крупном бизнесе экономить деньги. Есть компании, где работают бизнес-аналитики, где пользуются математическим моделированием и статистическими расчетами. Крупный бизнес умеет считать деньги, а малому и среднему бизнесу, может не хватать квалификации и даже знаний, что это вообще есть.

— То есть городской Центр развития предпринимательства — это необходимая вещь?

— Да, туда придут люди, которые мотивированы на развитие бизнеса, которые реально хотят узнать что-то новое. Это нормально для любой страны, что выживает 5% стартаперов, но им нужно помогать выживать, им надо показывать горизонты, и, что есть вообще, какие технологии. Они сами решат, нужно им это или нет, по крайней мере, они будут знать, что это есть. Поэтому так важны стажировки, во время которых бизнесмены видят, что, оказывается, так можно, да мы и не знали, что такое существует. Хотя и в России это можно посмотреть, у нас есть разные предприятия, но кто ж туда пустит.

— Почему-то у нас не принято делиться своим опытом…

— А зачем конкурентам рассказывать о преимуществах своего бизнеса?

— Но ведь мало знать, надо понять, а потом еще и применить, а на это не все способны, да и если вы будете применять это, получится у каждого по-своему, то есть никакой опасности.

— Ну не знаю. Я, например, могу понять руководителя, который не делится своими ноу-хау, одно дело иностранцы, которые придут на предприятие, мы друг другу не конкуренты.

— А если свои, но меньше калибром?

— Тем более, зачем растить конкурентов, которые вырастут и отхватят долю рынка. Думаю, в Японии — то же самое, если они стажерам готовы что-то рассказать, то вряд ли со своими они так же откровенны.

— Кстати, для того чтобы договориться о приеме стажеров, японская сторона тратит много сил и времен. Но представим, что пришли тяжелые времена для отрасли, и большие падают с большим грохотом, а вместе можно было бы выжить…

— Эти рассуждения хороши для Японии, где развита система круговой поруки, а в России этого нет, я считаю, у нас больше индивидуализма, и потом — бытие определяет сознание, мы живем среди больших просторов и ресурсов, мы считаем, что нам незачем хранить то, что есть, у нас всего много, а когда ты живешь в условиях ограниченной территории и ресурсов ты по-другому смотришь на мир.

12 интервью со стажерами в течение 2015 года, посвященные 20-летию Японского центра в 2016 году

Клуб любителей японской культуры

Похожие записи:

Добавить комментарийОтменить ответ

Подписаться: