ПРОЦЕСС ИЛИ ПРОЕКТ?

titul

Отчет о стажировке в Японии по теме «Управление персоналом» 22.09-3.10.2017

Думаю, никто из 20 стажеров от трех Японских центров (на Сахалине, в Хабаровске и Владивостоке) возражать не будет, если я поблагодарю от нашего имени организатора стажировки – Японо-российский экономический центр (ЯРЭЦ) – за подбор интересных компаний для визитов нашей большой делегации и баланс между теоретическими занятиями и практическим знакомством с японскими коллегами. Мы побывали в тех японских компаниях, которые имеют опыт международного бизнеса, а некоторые либо уже работают с Россией, либо планируют выход на наш рынок. Что делало наш визит в компанию далеко не формальным, на нас не «тратили» время, а это была инвестиция времени в потенциальных деловых партнеров на российской стороне.

Наши читатели хорошо знакомы с принятым утверждением, что управление кадрами в Японии – это нечто свое уникальное, никак не применимое ни в какой другой стране. Отчасти это правда; систему, скажем, пожизненного найма в том виде, в каком она существует много лет в Японии, вряд ли возможно буквально переложить на российские реалии, но изучить ее логику не помешает. Основная сложность нашего понимания этой системы кроется, видимо, уже в ее названии – пожизненная. Это звучит пугающе для русского человека, мы видим ее как изнуряющий бесконечный сказ про Сизифа, мы сочувствуем ему и содрогаемся при мысли о такой занятости на работе. Но в этот раз нам был раскрыт секрет японской бесконечности – она разбита на отрезки, назовем их проектами. Логика отрезков кроется в цикле Деминга-Шухарта PDCA (Plan-Do-Check-Act) или PDSA (Plan-Do-Study-Act). Обратите внимание, вам не обойтись без включения головы и призыва своих творческих ресурсов, будете вы только проверять или изучать, как выполнена работа, если вы хотите двигаться дальше и быть успешными. Отсюда и главенствующая роль HR-департаментов на японских предприятиях, потому что он участвуют в самом главном шаге цикла — Check or Study — непосредственно.

На круглом столе в начале 10-дневной программы стажировки директор ЯРЭЦ г-н ЯДЗИМА попросил рассказать об ожиданиях каждого стажера. Из 20 человек проблемами мотивации персонала были озабочены почти все, в Японии же коллеги хотели увидеть примеры нематериальной мотивации, а также логику перераспределения ресурсов для материальной мотивации. О проблеме вовлеченности и текучке кадров сказали половина стажеров. Совсем немногие хотели бы понять роль обучения персонала, к сожалению, совсем единичными были пожелания услышать о роли кайдзэна (бережливое производство) в удержании и совершенствовании персонала.

02

ЮРЧЕНКО Роман Адамович, заместитель директора по АХЧ МБУДО «ДШИ №8 им. А.В. Воробьева г. Владивостока»: «Ожидал более «пресной» стажировки. Все лекции и поездки были по делу и очень интересными. Вообще считаю, что стажировка оптимально построена. Готовность японской стороны открыто говорить о всех плюсах и минусах своей кадровой системы. Поразила ориентация системы на навыки сотрудника, а не на опыт его прошлых работ. Честно говоря, представлял Японию более технологичной. Понятно, что я видел далеко не всю Японию. Я думаю японцы пытаются соблюсти баланс между новыми технологиями и людьми. Во время встречи в МИДе Японии, проходя по коридорам к выходу, мы невольно стали зрителями обычной жизни японского клерка: маленькие рабочие места сотрудника и кабинеты, забитые бумагами. На многих предприятиях, где мы проходили стажировку я и мои коллеги заметили отсутствия «воздуха в кабинетах». Мне кажется это странно, в такой стране как Япония».

О важности роли обучения, а в случае с японскими предприятиями – непрерывного обучения – мне хотелось бы услышать как можно больше. Дело в том, что роль Японских центров – это помощь предприятиям в обучении своего персонала, не затрачивая на это финансовых средств (как вы знаете, все программы Японских центров бесплатны). Различные по тематике семинары, которые мы проводим, позволяют людям не только освежить информацию по тому или иному вопросу, или заполнить небольшую брешь в знаниях и опыте, но и дают сотрудникам, да и самим руководителям возможность «переключиться» в кругу коллег. Важность обучения в течение всей профессиональной карьеры в России, к сожалению, не воспринимается как аксиома.

03

ТРИНЁВА Олеся, старший специалист общественных связей, Приморский региональный филиал АО «Россельхозбанк»: «Проходила стажировку «Управление персоналом» второй раз (первый раз в 2012 г.), поэтому от стажировки ждала, прежде всего, свежего взгляда на систему управления персоналом — интересовали, в первую очередь, инструменты HR департаментов больших компаний, которые влияют на уровень вовлеченности персонала. Хочу отметить, что непрерывное обучение и развитие сотрудника на протяжении всей карьеры — это тот огромный пласт работы HR, который, к сожалению, в российских компаниях мало где существует в таком виде. Начиная от приема молодых сотрудников и до окончания карьеры предусмотрены различные формы обучения.

Как и пять лет назад, на первый план выходит развитие сотрудников внутри компании. И здесь стоит отметить такие инструменты, как ротация кадров внутри компании и за ее пределами. Если раньше этот инструмент развития персонала не учитывал мнение самого сотрудника, то сегодня, крупные предприятия, например, Morinaga, делят сотрудников на две категории: кто готов к ротации кадров вне пределов расположения компании, а кто не готов — для них разработаны другие программы развития внутри компании. Однако, крупные компании, например, Fujitsu и Japan Tobaco, при карьерном развитии менеджеров имеют требование о ротации кандидата: это, несомненно, показывает лояльность сотрудника к компании и его желание развиваться в компании.
Система деления сотрудников на «экспертов» и «менеджеров», несомненно, дает возможности сделать карьеру многим сотрудникам. Сегодня время развития технологий, есть ряд специальностей, которые уникальны — это, прежде всего, инженеры, ИТ-специалисты, научные сотрудники, которые обладают уникальными навыками. Радует, что японские компании поощряют таких специалистов и выделяют их в отдельную категорию. Если ранее, сотрудник компании мог расти карьерно как руководитель, то сегодня развиваясь, как специалист и эксперт, такой сотрудник приносит больше прибыли и пользы становясь уникальным специалистом.
Непрерывное обучение всего персонала, с участием приглашенных специалистов или внутри компании, изучение иностранных языков, получение дополнительного образования за счет компании, поощрение специалистов получивших образование, награждение таких сотрудников, постоянное совершенствование системы обучения компании с учетов новых требований рынка и ситуации в стране и в мире, профориентация школьников — это те моменты в системе управлении персоналом в Японии, которые совершенствуются в первую очередь. Я думаю, что такой подход, направленный на то, что сотрудник не просто элемент в цепочке налаженных действий, а понимающий, что он вносит в эту компанию — это и является настоящей вовлеченностью каждого в трудовом процессе. Япония меняется, это мое главное эмоциональное впечатление».

Пожалуй, самое яркое впечатление от стажировки – это работа в группах. Ничто так не сложно организовать, как гармоничную работу в группе, где все состоявшиеся специалисты. Но когда в итоге получается 3D взгляд на вещи, ты понимаешь, что поумнел за 15 минут работы в группе так же, как если бы неделю корпел над книгами. Приятно отметить, что все группы – от всех трех регионов – были хорошо подготовлены, знали, чего хотели от стажировки и, кажется, даже уже представляли, какие элементы из увиденного готовы применить после возвращения. Но хочу сказать отдельно о группе из Владивостока: наши стажеры не только легко прошли верхний слой информации, на котором не мудрено застрять – так экзотично всё выглядит в Японии, но и углубились дальше, вытаскивая на поверхность суть тех или иных инструментов менеджмента персонала в Японии.

04

ТИМОФЕЕВА Виктория Александровна, руководитель производственного участка ЗАО «Радуга»: «О японской системе управления персоналом я была наслышана давно: о том, как преданы японцы компании-работодателю, и о качестве японских товаров, что недостижимо, если коллектив не работает как одна команда. На стажировке мы посетили 8 предприятий разных сфер деятельности, где нам подробно и открыто рассказали о системе оценки и мотивации персонала. Меня больше всего впечатлили презентации из компаний Morinaga и Japan Tobaco.  В Morinaga был представлен лист оценки персонала, который я хочу использовать как основу для внедрения на своем предприятии.  В Japan Tobaco раскрыта система оплаты труда, состоящая из базового оклада и бонусов, которые зависят от результатов оценки труда работника за прошлый период.  Очень важным я для себя отметила прозрачность и понятность этой системы, ее доступность для всех работников…

Мне, как фанату бань и саун, хотелось посетить японские купальни. Это одно из самых запоминающихся впечатлений: горячая купальня под открытым небом. Сама купальня сделана в виде пруда: природного горячего источника. Это дарит невероятное ощущения расслабления и восторга».

Предлагаю вспомнить, кого мы слушали и что видели за время стажировки. Ядзима-сан, как опытный лектор, предложил нам начать со знакомства с положением дел в управлении персоналом в Японии, пригласив для вводной лекции профессора СУДУ Тосико из известного токийского университета Аояма гакуин. Г-жа Суда сделала краткий и ёмкий сравнительный анализ англо-саксонской и японской моделей управления персоналом. Как вы понимаете, если говорить одним словом, в первой превалирует оценка индивидуальных качеств специалиста (если нет нужного специалиста в компании, его приглашают извне), а во второй – коллективный, синергетический, долгосрочный успех компании (если нужного специалиста нет в компании, его выращивают из своих).

Что лучше для вашей экономики и вашей компании – выбираете вы сами. Для нашего молодого капитализма наследие советской системы кажется бременем, поэтому любые социальные обязательства кажутся лишними тратами, но в Японии давно поняли, что социальная стабильность всей нации важнее сиюминутной прибыли отдельно взятой корпорации. С другой стороны, японская система пожизненного найма – это не подарок, это действительно продуманная СИСТЕМА, когда в начале пути компания в тебя вкладывает и обучает, затем использует твои знания, не доплачивая той зарплаты, которую ты реально стоишь, но при этом гарантируя тебе более высокую заплату к закату твоей карьеры, когда ты уже опытен и устал. Именно поэтому выйти на пенсию крайне необходимо в тот период, какой указан в законодательстве, иначе пойдет прахом вся экономическая целесообразность такой системы. С другой стороны, уходя в 60 лет, многие чувствуют в себе огромные силы работать, учитывая накопленный опыт. Дефицит рабочих рук привел к тому, что разрешено принять снова на работу своего пенсионера, но уже далеко не за ту же зарплату, с которой он ушел на покой. Поменять в одночасье эту систему не представляется возможным, в ней все просчитано на много лет вперед, свою экономическую эффективность она, видимо, доказала.

Но эта система не устояла бы и секунды, если бы не лояльность сотрудника компании. Именно поэтому в оценочном листе сотрудника один из блоков касается лояльности и видения себя и своей компании в будущем. От управленцев требуется в процентном соотношении в идеале не менее 50% лояльности, и гораздо меньший результат возможен у других сотрудников. Как говорила наша лектор, японские компании за рубежом столкнулись с тем, что, обучив иностранных сотрудников «под себя», они легко уходили в другие японские компании, куда их переманивали более высокой зарплатой. То есть высокий заработок когда-то там вдалеке не устраивает иностранцев, за рубежом принято менять работу часто. Такое поведение заменяет в каком-то смысле обучение и смену обстановки, которое предоставляется в японских компаниях своим сотрудникам.

В компании «Пасона групп» как раз прозвучала проблема с персоналом для зарубежных представительств японских компаний. Пасона – это рекрутинговое агентство, выполняющее заказы японских компаний в той или иной стране – Пасона выходит на зарубежный рынок, если там уже действую не менее 200 японских представительств – не только на подбор персонала, но и на его обучение. Пасона может организовать различного рода обучающие семинары для иностранного капитала. По словам представителя Пасоны, одни из самых востребованных тем для таких семинаров – японская традиция гостеприимства омотэнаси.

05

ВАСИЛЬЕВА Татьяна Олеговна, заместитель директора по персоналу ООО «Сименс Финанс»: «Сообщение Японского центра о том, что меня приняли в число счастливчиков, которые поедут на стажировку в Японию, было ожидаемым и все-таки неожиданным. Критерии отбора на поверхности, но все-таки, что нужно сделать, чтоб удивить, заинтересовать и принести пользу соразмерно тому объему внимания и финансовых вложений Японской стороны было не совсем понятно… Помню, в итоге тогда я решила, — буду максимально искренна и открыта, мне действительно интересно познать восточную культуру и разбавить мой русский и европейский взгляд на систему управления персоналом, ведь чтоб найти золотую середину, нужно увидеть максимальное количество граней. Итак, приглашение есть и теперь нужно добыть информацию о стране, где планирую провести 10 дней! И тогда я сделала следующее: прочитала все, что нашла на сайте Японского центра (ЯЦ), в том числе отчеты стажеров, по совету ЯЦ, прочла книгу А.Ф. Прасола «Япония: Лики времени», посетила семинар «Бизнес манеры в Японии» в ЯЦ и посмотрела передачу «Орел и решка». В итоге у меня сложилось впечатление о том, что японцы достаточно сдержанны, много работают, с запредельным уровнем гостеприимства. Еще они толерантные и вежливые, потому как иначе выжить с такой густотой населенности на маленькой территории было бы невозможно.

И вот наступил, долгожданный день, и наша группа в полном составе погрузилась в автобус, который вез нас по дорогам Японии в гостиницу. Сразу хочу сказать о нашей группе, это были 20 человек из городов Хабаровск, Южно-Сахалинск и Владивосток. Как HR не могла не заметить, что каждая группа несла в себе менталитет города, откуда приехала. Просто наблюдение 🙂 Мы сразу подружились и на протяжении всей стажировки миксовались в малые группы, которые проводили вечернее время по интересам. Группки постоянно перемешивались, состав менялся, и это давало возможность узнать поближе бОльшее количество стажеров и пообщаться на профессиональные темы.

Приятно удивила организация стажировки, все был сделано для нашего удобства. Как говорим мы в России – «для людей» 🙂 По дороге в гостиницу нам выдали пакеты с японским адаптером, картой Pasmo для оплаты проезда, бейджи, программу и материалы по стажировке, карты Токио и рекомендации по достопримечательностям, суточные в йенах. На мой взгляд, предусмотрели все! Гостиница оказалась очень даже комфортной, недалеко от метро, номера индивидуальные для каждого стажера. Нас сопровождал Support-менеджер, переводчик и был выделен автобус для перемещений в места нашей стажировки. Хочется также отметить большое внимание со стороны компаний, которые мы посещали. На встречу приходили руководители и делегации из нескольких сотрудников. Для нас были подготовлены презентации на русском языке, комфортабельные конференц-залы и приветственные подарки. Никаких опозданий и ожиданий, всегда все четко и вовремя.

Все началось с выступления профессора Суда Тосико, которая рассказала нам о традиционной системе управления персоналом в Японии. Из рассказа профессора, стали ясны многие вопросы, например, о мотивах столь долгосрочной работы Японцев на благо одной компании в режиме постоянной высокой вовлеченности. Также была освещена система оплаты труда, оценки персонала. Открыто были озвучены проблемы сегодняшней Японии в области работы с персоналом. Во второй половине дня каждый участник стажировки презентовал себя и свою компанию, что также стало весьма полезной информацией в начале стажировки. Ярким финальным аккордом стажировки стала церемония завершения в МИД Японии. Наша стажировка была построена на базе знакомства с крупнейшими, передовыми компаниями. Перед нами выступали практики, и, опираясь на теорию, которую нам дали в первый день, мы отчетливо видели, как меняется японская система управления персоналом и где лежат ее фундаментальные основы, которые эффективно работают, по сей день. Если резюмировать, в целом мы увидели следующие тренды в системе управления персоналом Японии:

БОльший акцент на потенциал сотрудников — уход от системы поощрений и продвижений по карьерной лестнице по выслуге лет к системе, когда индивидуальные показатели влияют на оценку, зарплату и карьеру сотрудника; Развитая система оценки персонала: в крупных компаниях, таких как Джапан Тобако, Фуджицу, Пасона система оценки похожа на современную западную и российскую систему; Политика усиления вовлеченности женщин в работу. Что проявляется в гибких графиках, дополнительных отпусках для женщин, создании детских садов; Кросс функциональность (универсальность одного специалиста) и централизация функций — спорные тренды, некоторые компании движутся по направлению к ним, некоторые от них; Стимулирование изучения английского языка. Например, продвижение по карьерной лестнице или обучение, только если у тебя есть определенный уровень английского языка. Зоны общения только на английском и т.д.

Отдельно отмечу моменты, которые традиционны для Японии и показывают свою эффективность по настоящее время: социальная ответственность перед обществом — каждая компания, которая выступала перед нами, держала в фокусе не только клиента, сотрудника и акционера, но обязательным объектом внимания было общество. Что не совсем типично для российских компаний, которые в большей мере нацелены на получение результата. Социальная ответственность – это часть культуры и миссии компании, это показатель нацеленности на взаимодействие и работу в долгосрочной перспективе; Кайдзен – система непрерывных улучшений; Найм молодых специалистов и выращивание из них профессионалов внутри компании, ротации и универсальность кадров; Забота о пенсионерах — выходное пособие и система дополнительного пенсионного обеспечения.

«Фишки», которые я вынесла для себя с целью обсудить их с коллегами в нашей компании на предмет возможного внедрения:

  • каждый сотрудник при приеме на работу для успешной адаптации получает книгу о компании, где есть миссия, ценности, культура и т.д., схемы по реагированию в чрезвычайных ситуациях, наглядные отработки техники безопасности, программа адаптации для сотрудниц, вернувшихся на работу после декрета;
  • до подачи заявления на повышение ранга, сотрудник самостоятельно должен пройти дистанционное обучение (показать серьезность намерений), консультации по карьере от HR, при постановке целей обсуждать с сотрудником, как он будет достигать свои цели, академический отпуск «на осуществление мечты» до 4 лет, ротация;
  • оценка по категориям (бизнес- цели, профессиональные цели, цели по компетенциям, групповые цели) или (результат, способности, лояльность) и другие вариации оценки, тренинг «Умение мыслить по кайдзен»;
  • общественный вклад (для нашей компании – это лекции о лизинге в ВУЗах с точки зрения повышения финансовой грамотности), мероприятия по социальной ответственности, в привязке к корпоративной культуре, дополнительная накопительная пенсионная система внутри компании, развитая система part time.

Наиболее запоминающимися визитами стали следующие компании:

Pasona, т.к. у них наиболее развитая система управления персоналом, множество льгот и компенсаций. Провели экскурсию по своему офису, где мы познакомились с тем, как выглядит рабочее место, увидели Global salon для изучения английского языка, столовая, пастбище (зверинец), тренажерный зал, магазин с продукцией, изготовленной людьми с ограниченными возможностями и т.д. Было очень наглядно и интересно.

Morinaga, Japan Tobaco и Fujitsu были интересны с точки зрения описания своих систем оценки персонала.

Завод Toyo Ink впечатлил экскурсией по производству, стендами, где показан технологический процесс и комнатой с наглядными пособиями для обучения технике безопасности.

Fujitsu запомнились также своим презентационным залом с новейшими разработками, над которыми работает компания».

Необходимо отметить, что презентации в японских компаниях стали живее, возможно, здесь чувствуется влияние международного тренда, заданного американской стороной. Все отметили, что-либо перед нами выступают несколько человек, что не позволяет вниманию затупиться, либо выступающий обладает хорошими коммуникативными навыками: чувствует себя свободно, шутит, готов отвечать на вопросы по ходу рассказа. В компании Моринага Сэйка, выпускающей различные сладости более ста лет, мы увидели ту же бодрую атмосферу и стажера с Тайваня, что, несомненно, должно было сказать нам о международном характере их бизнеса. Оказалось, игроки в бейсбол разнесли по Америке самый популярный товар Моринаги – жевательные конфеты. Вслед за бейсболистами вся Америка распробовала «Хайчу», и, как мы понимаем, в американских представительствах работать приходится уже по англо-саксонской схеме, то есть на результат.

07

СОРОКИНА Екатерина Александровна, менеджер по персоналу АО «Пивоварня Москва-Эфес» филиал г. Владивосток: «В первую очередь хотелось бы поблагодарить организаторов стажировке на тему «Управление кадрами» как с японской стороны, так и с российской стороны за предоставленную возможность получить дополнительный опыт и знания в сфере управления персоналом. Отдельно, хотелось бы положительно отметить открытость предоставленной информации от наших японских коллег из сферы HR.

Предложенный формат «вопрос-ответ» во время посещения компаний позволил рассмотреть практические вопросы, которые волновали нас с точки зрения управления персоналом в рамках своей компании и получить достаточно развернутые ответы и примеры о том, как решаются на практике ситуации в рамках управления персоналом на японских предприятиях. Основные ожидания были в первую очередь связаны с интересующей меня темой: как влиять на повышение вовлеченности персонала в общую деятельность предприятия с целью улучшения качества производимой продукции, поддержания бережливого производства, и соблюдения стандартов системы менеджмента качества.

В японской системе управления кадрами (в рамках компаний, которые мы посетили в ходе стажировке) я для себя отметила комплексный и системный подход управления кадрами: начиная от введения сотрудника в компанию еще на стадии его обучения в университете и дальнейшее профессиональное и карьерное развитие сотрудника в течение всей его трудовой деятельности в рамках этой же компании.

Социальная ориентированность японских компаний как на сотрудников предприятия, так и на внешнюю окружающую среду, которая в том числе отражается в целом и на системе обучения и развития персонала, вплоть до социальных программ и выхода на пенсию сотрудника.

Особенно заинтересовала тема о системе единовременного выходного пособия и корпоративной пенсии в целях содействия стабильному уровню жизни сотрудников после выхода на пенсию, которую в рамках темы управление кадрами представила компания Japan Tabaco. Система выходных пособий в компании имеет открытый характер, и сотрудники заранее могут повлиять на формирование размера своего выходного пособия (ранг; расчетные баллы), а также иметь альтернативный выбор в виде «авансового выходного пособия».

Такое системное и социально ориентированное улучшение трудовой деятельности сотрудников, представленное в японских компаниях в рамах стажировки, на мой взгляд, безусловно может способствовать и влиять на вовлеченность персонала в целом на всю деятельность предприятия, а также влиять на удовлетворенность от работы.

Из личных наблюдений, хотелось бы отметить доброжелательность и гостеприимство со стороны японских граждан».

Нам всем было заметно, как Токио готовится к Олимпийским играм 2020, во многих местах уже висят эмблемы олимпийских и параолимпийских игр, решается вопрос с точками wi-fi, но самым явным признаком приближения этого грандиозного события можно считать повсеместные стройки. Ситуация с отелями грозит быть напряженной, поэтому гостиницы уже сейчас думают о своих будущих клиентах, предлагая не только традиционные услуги, но и возможность бюджетного варианта пролонгированного проживания.

Думаю, к этому их подталкивает успех интернет-платформы AirB&B, который далеко не всегда радует простых жителей – соседей предприимчивых квартиросдателей. Помню, что в планах у этого сервиса было существенное амбициозное расширение номерного фонда перед Олимпиадой. Широкий спектр гостиничных услуг предлагает девелоперский холдинг My stays hotel, у которого в управлении недвижимость на любой вкус туриста от Хоккайдо до Кюсю. Перед нами выступал начальник отдела кадров этого холдинга – на удивление спокойный человек, хотя гостиничный бизнес предполагает возникновение проблем хотя бы одна в минуту – там премируют (!) своих сотрудников за обучение, к тому же стимулируют в них желание изучать иностранные языки, что будет особенно необходимо перед Олимпиадой. И языки эти не только международный английский, но, например, китайский, корейский – то есть те языки, на которых говорит подавляющее большинство туристов.

По поводу возможности обучения у стажеров сразу возник вопрос, все ли сотрудники подряд имеют право на оплачиваемое обучение со стороны компании. И нет ли договора, по которому сотрудник обязан отработать какое-то время после обучения за счет компании. Но, как говорилось выше, лояльность японских сотрудников – один из китов стабильности японской системы управления персоналом. Никто пока не сбегал сразу после получения обучения, и право обучаться получают сотрудники после двух лет работы на месте.

После посещения транснациональной компании Джапан Тобако и Фудзицу нам показалось, что так работают все компании в Японии. Но не надо забывать о большом количестве малых и средних предприятий, доля которых в ВВП Японии составляет колоссальную цифру, что они живут скромнее и используют наработки больших корпорации, а именно пожизненный найм или элементы пожизненного найма, тогда как Фудзицу, и это было для нас открытием, уже с 1994 г. перешли на оплату труда по результату, а не по выслуге лет.

Здесь ничего странного нет, Фудзицу разработчики передовых программных продуктов, плотно встроенные в глобальную экономику. В выставочном компании зале мы смогли увидеть только часть их заслуг перед обществом: разработка SW для транспорта (симуляторы и пр.), сельского хозяйства (зеленые фабрики с климат-контролем и прочим контролем, приложения в помощь фермерам, производителям сакэ и другой сельхозпродукции), охранные системы, сенсоры движения для фиксации спортивных достижений и многое другое.

МОЗГОВА Мария Геннадьевна, Директор по персоналу Сети ресторанов «Токио» www.tokyo-bar.ru: «Хотелось сравнить систему управления персоналом в России и Японии, выделить системы управления, которые привели японские компании к высоким результатам. Цель была понять организацию системы обучения в японских компаниях. Интересно было позаимствовать практические навыки применения мотивационных программ для сотрудников всех уровней. Важен был вопрос как материальной, так и нематериальной мотивации.

Самым запоминающимися, как в правиле Штирлица, стали первый и последние дни. Была очень полезна лекция про сравнение системы управления в Японии и России. Правда, не все применимо для российского рынка, например, соцпакет или желание сотрудников ждать 40 лет, чтоб подняться по карьерной лестнице. Ярким был последний день защиты работ групп. Было интересно вспомнить каждый прожитый в Японии день, поделиться впечатлениями с коллегами, подвести итоги, наметить план внедрения изменений в свою работу.

Считаю, что Россия уже вышла на тот уровень, когда мы тоже готовы делиться знаниями в направлении управления персоналом. Наверняка нашим коллегам из Токио было бы интересно послушать опыт российских компаний и увезти с собой ряд интересных идей на Родину».

Присоединяюсь к словам Марии, неплохо было бы повторить приезд стажеров из Японии по линии Президентской программы. Такие визиты несколько раз состоялись в европейской части России, к сожалению, на Дальний Восток такая группа приезжала только однажды в 2015 г.

От имени всех стажеров благодарим весь персонал ЯРЭЦ, отдельная благодарность нашему переводчику НИКОЛАЕВУ Алексею.

О.С.

06

Похожие записи:

  • Управление персоналом (группа из г. Магадан)
    декабря, 7, 2010 | Ассоциация стажеров |
    С 17 по 31 октября 2010 г. группа из пяти магаданских специалистов в числе 21 слушателя из разных регионов России прошла стажировку в Японском центре промышленности в г. Токио по программе «Управление персоналом». В состав группы кроме меня вошли два выпускника Президентской программы подготовки управленческих кадров, которую Северо-Восточный государственный университет ведет с 2003 г.
  • СТАЖИРОВКА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
    декабря, 19, 2012 | Ассоциация стажеров |
    28 ноября – 10 декабря 2012 г.
    Постоянные читатели нашего сайта хорошо знают наш раздел «Ассоциация стажеров Японского центра», здесь мы стараемся аккумулировать знания, полученные нашими стажерами, во время стажировок после успешно пройденных семинаров для того, чтобы поделиться ими с коллегами по всей стране, с людьми, которые интересуются современным состоянием японской экономики. Неизменным интересом пользуется
  • Отчет о стажировке по теме «Управление персоналом»
    января, 10, 2012 | Ассоциация стажеров |
    (27.11 – 11.12. 2011)
    Восточная пословица гласит: «Сколько ни произноси слова «халва», во рту слаще не станет». Можно прочитать множество статей и посмотреть десятки фильмов, но пока не побываешь в горах, не поймешь, почему «лучше гор могут быть только горы». Вот и теория, пусть даже она прочитана самым опытным профессором, останется только теорией без погружения
  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • ДОМ КАЧЕСТВА
    июня, 23, 2014 | Ассоциация стажеров |
    В начале июня в Японском центре для руководителей предприятий различных форм собственности прошел семинар «Управление малыми и средними предприятиями». Познакомившись с программой обучения, я увидела, что для слушателей семинара было запланировано знакомство с опытом работы японской компании ZENKO, и мне сразу вспомнилась стажировка, в которой я принимала участие в 2008 году по теме «Управление

Добавить комментарий