Отчет о стажировке по теме «Управление персоналом»

(27.11 – 11.12. 2011)

Titilnaya foto Восточная пословица гласит: «Сколько ни произноси слова «халва», во рту слаще не станет». Можно прочитать множество статей и посмотреть десятки фильмов, но пока не побываешь в горах, не поймешь, почему «лучше гор могут быть только горы». Вот и теория, пусть даже она прочитана самым опытным профессором, останется только теорией без погружения в практику. Нам, группе из 7 участников семинара, состоявшегося в августе 2011 года во Владивостоке, посчастливилось закрепить на практике знания, которыми с нами щедро поделился замечательный преподаватель Японского центра производительности – г-н СУЭ Тоёхико.

Стажировка по программе «Управление персоналом» состоялась с 27 ноября по 11 декабря 2011 г. в г. Токио. На церемонии официального открытия программы в МИД участники дальневосточной группы озвучили свои ожидания и поставленные перед собой цели. Если сформулировать их кратко – узнать особый секрет японских компаний, который позволяет Японии занимать лидирующие позиции на мировом рынке.

В течение 10 дней мы побывали в трех компаниях, а также встретились с представителями бизнеса Японии в формальной и неформальной обстановке. Японская сторона предоставила стажерам возможность ознакомиться с приемами управления кадрами, которые позволят нам в дальнейшем повысить конкурентоспособность своих предприятий. В данном отчете мы предприняли попытку обобщить всю бесценную информацию, которую получили во время стажировки.

ENOMOTOПервый визит состоялся в компанию Enomoto. Предприятие специализируется на разработке, проектировании и производстве пресс-форм для точных изделий и автоматического оборудования, а также комплектующих для полупроводников, электронных запчастей (в частности – светодиодов). Численность сотрудников, включая зарубежные дочерние компании, составляет 1219 человек. Производство в г. Уэнохара небольшое (количество сотрудников – 66 человек), но высокотехнологичное. Средний возраст сотрудников составляет 38 лет, средний стаж работы в компании – 16 лет. Директор завода в г. Уэнохара трудится на предприятии 35 лет.

На заводе работают в основном жители города и близлежащих населенных пунктов. В компании довольно стабильная ситуация, текучести персонала нет (в течение года никто не уволился). Ротация кадров осуществляется за счет выхода работников на пенсию. Наем новых сотрудников осуществляется за счет приглашения молодых специалистов – это дешевле. Компания осуществляет работу по ранней профориентации молодежи из ближайших районов – проводит экскурсии для младших школьников, приглашает на работу учащихся школ (временная занятость), на практику студентов и на стажировку интернов. Средний стаж работы сотрудников в компании – 16 лет. На примере Enomoto мы рассмотрели традиционный для Японии коллективный тип системы управления персоналом, о котором узнали еще на семинаре в России. У многих из нас вызвал удивление факт, что наличие профессионального образования при приеме на работу не является основным критерием. Например, директор по персоналу поступил на работу в Enomoto сразу после школы, даже не имея специального образования. При найме на работу приоритетное внимание уделяется внутрифирменным квалификационным требованиям и оценке способностей.

В настоящее время главная цель управленческого звена компании заключается в повышении удовлетворенности персонала. Поэтому разработаны управленческая философия и корпоративные принципы деятельности компании. Управленческая философия гласит: «Понимая, что центральным звеном управления являются люди, Enomoto привержена делу материального производства на здоровых началах в целях внесения вклада в построение общества благополучия». Корпоративный лозунг звучит: «Единство сердца и ремесла». Корпоративные принципы включают: здоровье и безопасность; качество и проверка; усовершенствования и реформы; производство и технология; ответственность и усилия; благодарение. Ценности (цели) разбиты до уровня одного человека, тем самым у людей воспитывается ощущение причастности компании. У каждого сотрудника есть персональный ежедневник, в котором напечатаны все корпоративные принципы. Каждое утро в компании начинается с повторения работниками основных корпоративных «законов».

В компании Enomoto разработана система поощрений, например, каждые 10 лет стажа сотрудников отмечаются постоянно увеличивающейся премией. Так, в честь 40-летия работы в компании работник получает премию, эквивалентную сумме 300 тысяч иен, за рождение ребенка компания выплачивает 250 тысяч иен. Ежегодно проводится процедура награждения лучшего сотрудника предприятия. В компании разработана система курсов и разрядов, аттестации персонала, оплаты труда. Предметом особого разговора стало обсуждение социальной ответственности компании – предпринятых мер по ликвидации последствий стихийного бедствия, произошедшего в марте 2011 года на одном из предприятий компании. Все реализуемые действия безусловно доказали, что реальной, а не декларативной ценностью в компании действительно является человек.

Если говорить о субъективных ощущениях, то при посещении компании все стажеры отметили комфортную, нетипичную для большинства предприятий «домашнюю обстановку» – нас встретили как дорогих гостей, провели экскурсию, угостили, а на прощание подарили милые сувениры. Кстати, автором иллюстраций к корпоративным календарям Enomoto, полученным нами в память о посещении предприятия, является директор компании, одно из увлечений которого – фотография, а главный объект снимков – гора Фудзи-сан.

DSC_0604 К знакомству со второй компанией «Акияма Мокко» мы приступили заранее. Подготовка, а затем и сама встреча осуществлялись по всем канонам настоящего шоу. Интерес нагнетался еще накануне посещения предприятия: нам показали фрагменты фильма и телепередачи о директоре, господине Акияме, и его питомцах – молодых сотрудниках. Главная интрига заключалась в том, что нам представили систему управления кадрами, основанную на принципах воспитания самураев. Здесь не столько готовят кадры для себя, сколько передают бренд, секреты мастерства и высококачественные технологии в «хорошие талантливые руки». «Акияма Мокко» не производит ширпотреб, это предприятие изготавливает эксклюзивную мебель мирового уровня качества – изделия этой компании можно увидеть и в известных отелях, и в Императорском дворце. Основное правило, которое провозгласил и реализует г-н Акияма, – обучение через воспитание (порой очень жесткое). По его словам, главная задача – воспитать настоящих граждан – патриотов Японии. Первые 4 года воспитанники (deshi – ученик подмастерья) живут в очень суровых условиях – поднимаются в 5 утра, готовят завтрак на весь коллектив, совершают вместе с директором утреннюю пробежку, прибирают территорию, а затем до позднего вечера учатся изготавливать мебель. В течение четырех лет для них действуют жесткие запреты: на пользование телефоном, на личную жизнь, на обсуждение приказов. Все обязаны беспрекословно подчиняться директору, выполнять все его требования. Нарушение правил наказывается увольнением.

DSC_0623 Как правило, в компанию принимают молодых людей, окончивших среднюю школу или профучилища, однако среди желающих научиться мастерству изготовления элитной мебели встречаются люди с высшим образованием. Г-н Акияма прежде чем пригласить кандидата в компанию обязательно встречается с родителями каждого, потому что один из основополагающих принципов его воспитательной системы – тесное взаимодействие с семьей. Порой только поддержка родственников удерживает от психологических «срывов» молодых людей. Каждый кандидат, принявший решение стать членом «семьи Акияма», должен остричься наголо (даже девушки). Это своего рода ритуал, который подводит черту под прошлой беззаботной жизнью новичка и началом обучения. Выходных в компании совсем немного – на Новый год 3 дня и 5 дней в августе для посещения родственников. Г-н Акияма считает, что человек должен быть постоянно загружен, чем-то занят.

DSC_0628 После четырех лет жесткой дисциплины ученики переходят в ранг подмастерьев. В этот период часть прежних ограничений снимается, молодые люди получают возможность заменить «казарменный» режим на обычный, у них растет уровень зарплаты, появляется возможность создания личной жизни. Через 8 лет (с момента принятия в компанию) специалиста, вооруженного технологиями и навыками, увольняют, отправляя в «свободное плавание».

DSC_0570 Опыт «Акияма Мокко», на первый взгляд, менее других подходит для применения в российских компаниях. Однако основные принципы, лежащие в основе корпоративной философии, достойны более пристального изучения, ведь часто отсутствие общей идеологической линии в компании приводит к разрозненности коллектива, а следовательно – к снижению показателей деятельности. Например, г-н Акияма воспитывает чувство ответственности каждого члена коллектива: «Пока один допускает ошибки, остальные работают за него». Или другой аспект – поощрение соревновательного духа. Директор компании постоянно готовит своих воспитанников к участию в различных конкурсах профессионального мастерства. Это позволяет не только развивать определенные компетенции, но и определять свой уровень владения профессиональным искусством. Как нам показалось, на успех компании в целом влияет постоянное участие руководителя в жизни коллектива, в жизни каждого человека. При этом г-н Акияма утверждает, что у него не воспитательный центр, а настоящее предприятие. Уставный капитал составляет 3 млн. иен, количество работников – 34, из них 10 человек – сотрудники головного офиса и 24 человека заняты в производстве. И еще одно преимущество, которым очень умело пользуется г-н Акияма, – это умение получить рекламу совершенно бесплатно. Интерес к необычной системе управления кадрами в «Акияма Мокко» настолько искусно сформирован, а мнение о том, что г-н Акияма далеко не каждого впустит в свою «святая святых», настолько эффективно подогревают желание журналистов сделать репортаж о предприятии, что затраты компании на рекламу стремятся к нулю.

DSC_0903 Третьей компанией, которую мы посетили, стала «Интересная корпорация «КАЯК», предоставляющая Интернет-услуги. Иначе ее называют «Забавное юридическое лицо». И оно действительно забавное. А как иначе можно назвать компанию, в офисе которой рабочие поверхности столов плавно переходят в татами (подиум, застеленный матами), на которых проводятся совещания? Здесь же можно полежать отдохнуть, если чувствуешь усталость, или исполнить балетные па. Самое интересное, что на все перемещения одних членов коллектива другие реагируют совершенно спокойно. Вернее – вообще никак не реагируют. Здесь каждый погружен в свою работу и не отвлекается на внешние раздражители.

КАЯККорпоративная философия компании тоже нестандартная – «увеличение созидающих людей». Созидающими здесь считают людей, получающих удовольствие от жизни и от работы, обладающих способностью самостоятельно мыслить, желающих доставлять удовольствие и радость другим. По мнению создателей корпоративной философии, если в мире будет больше созидающих людей, он обязательно станет лучше.

Интересная компания и услуги предоставляет интересные (посмотрите их продукт: www.art-meter.com или www.houseco.jp). Но нам было важно ознакомиться с «интересными системами», разработанными в компании «КАЯК» в сфере управления персоналом.

DSC_0915 1) Оклад по игральному кубику. Надбавка к зарплате рассчитывается как произведение оклада на персональную надбавку сотрудника. Формула обычная, но необычен подход к определению самой персональной надбавки. В компании «КАЯК» полагаются на волю судьбы – каждый сотрудник определяет процент надбавки, бросая игральный кубик. Выпавшее число означает процентную надбавку к зарплате. Такой подход избавляет от субъективности в оценке персонала, поскольку, размер вознаграждения зависит не от чьего-то пристрастного мнения, а лишь от степени везения сотрудника, а также пробуждает энтузиазм.

2) Оклад-улыбка. Это один из интересных способов нематериальной мотивации. Каждый месяц каждый сотрудник должен кого-то за что-нибудь похвалить и присудить оклад-улыбку. Противоположностью окладу-улыбке является оклад-кулак – указание коллеге о том, в чем ему неплохо было бы исправиться. И оклад-улыбка, и оклад-кулак оцениваются в 0 иен, но тем не менее указываются в платежной ведомости по зарплате. На вопрос «Зачем нужны эти не подкрепленные деньгами строки в «платежках»?» руководитель административного подразделения г-н Кодзи Фудзикава отметил, что похвала пробуждает энтузиазм, позволяет отметить положительные качества сотрудников и задуматься о взаимоотношениях в коллективе (политика «кнута и пряника»). Кроме того, введение нематериальных окладов делает увлекательным занятием чтение платежных ведомостей по зарплате.

DSC_0904 В качестве примера г-н Кодзи Фудзикава привел свой оклад-кулак, полученный от коллеги: «Хотелось бы больше знать о Вашем внутреннем мире. По крайней мере, мне после поступления в компанию кажется, что несмотря на то, что Вы достаточно сильно выделяетесь, Вам не хватает открытости. Фудзикава-сан – остов компании, и хотелось бы больше знать, что он чувствует и о чем думает».

3) 2-3 месяца в году сотрудники компании могут работать в заграничном филиале (путешествующем филиале). Считается, что подобный подход стимулирует новые творческие идеи сотрудников, ведь специалисты в области Интернет-услуг могут работать в любой точке планеты, подключенной к сети Интернет.

4) Все сотрудники компании 2 раза в год становятся ее Президентами. Это делается для того, чтобы каждый сотрудник хотя бы на какое-то время воспринял проблемы компании как свои собственные. Подобный подход формирует новое отношение к компании и к осознанию своей роли в коллективе, что влечет за собой улучшение показателей развития.

Посещение реальных компаний стало незаменимой прикладной частью обучения участников стажировки. Кроме того, аудиторно был изучен опыт компаний «ТИКС» и «Сэйо Фуд Компас Групп». Акционерная компания «ТИКС» специализируется на предоставлении услуг устного и письменного перевода, разработки учебных пособий, а также услуг консалтинга и аутстаффинга. Данные, приведенные господином Тогути Тору, представляли интерес не только с точки зрения описания бизнеса «по командированию кадров», но и с точки зрения получения информации из официальных японских источников о ситуации в мире по данной сфере деятельности.

На контрасте с традиционными для Японии подходами к управлению кадрами прозвучал опыт компании «Сэйо Фуд Компас Групп», являющейся членом «Компасс Групп» – одного из крупнейших в мире предприятий, предоставляющих услуги по контрактному продовольственному обслуживанию. Г-н Охори Такахиро очень интересно рассказал об основополагающих принципах деятельности компании. К слову, Япония занимает 4 место в группе по объемам продаж. В отличие от компаний, о которых речь шла выше, «Сэйо Фуд Компас Групп» относится к компаниям функционального типа. Стиль управления более других соответствует российскому типу управления, и ее опыт может быть применен в российской практике в большем объеме. Большинство стажеров в качестве наиболее удачных идей, которые можно использовать в собственной практике, назвали расширение круга несвойственных функций (т.е. предоставление клиенту комплексной услуги, например, для ресторана не только приготовление пищи, но и услуги администратора, охраны, клининга и т.п.); систему обучения персонала «Экскалатор»; систему взаимоотношения с клиентами и т.д.

Представительный директор акционерной компании «Тэцуо Трейдинг» господин Тэцуо Ясуо рассказал слушателям программы о направлениях бизнеса, которые могут быть успешно реализованы при совместном участии российских и японских предприятий.

Все участники стажировки были признательны сотрудникам Японского центра производительности и лично г-ну Суэ Тоёхико за организацию неформальной встречи с представителями различных компаний Японии. Беседа, проходившая в теплой дружеской атмосфере, позволила более детально узнать о тонкостях ведения японского бизнеса. Безусловно, подобный формат общения увеличил ценность основной программы.

В качестве выводов приводим мнение участников стажировки по теме «Управление персоналом». Наши коллеги уже начали применять на практике идеи, полученные в ходе стажировки:

Анастасия ДМИТРУК, старший специалист группы HR-технологий отдела управления персоналом ОАО «Новая телефонная компания»: «На одном из крупных предприятий города в разгар празднования Нового года прошло награждение сотрудников ценными призами. Но не по заранее определенным номинациям, как это обычно практикуется, а по жребию судьбы – результатам лотереи. Надо отметить, что все участники восприняли новшество «на ура».

В нашей повседневной деловой жизни мы привыкли планировать каждый шаг, каждую строку бюджета. Но иногда все решает Его Величество Случай. Стоит только повернуться к Фортуне лицом. Я хочу пожелать всем настоящим и будущим стажерам Японского центра, чтобы их счастливый случай, их Serendipity, был всегда с ними и помогал находить неожиданные решения в самых неразрешимых ситуациях».

Александра АГАРКОВА, менеджер по персоналу ООО «ФЕСКО-Интегрированный транспорт»: «Все компании, которые мы посетили в процессе стажировки, отличаются друг от друга размерами, доходами, количеством работников и т.д. Но всех их объединяет одно – искусство управления персоналом, то, что позволяет компании работать эффективно и добиваться поставленных целей. После стажировки на японских предприятиях я утвердилась в мысли, что наша профессия творческая.

Нельзя сказать, что с сегодняшнего дня мы введем у себя в компании систему окладов-улыбок и окладов-кулаков, и от этого моментально получим результаты. Невозможно «вырвать» часть чужого опыта и получить у себя в компании точно такой же эффект. Зато появилось понимание того, что к грамотному управлению персоналом можно и нужно подходить креативно и творчески.

Еще одним откровением для меня стал тот факт, что во многих японских компания происходит постоянная ротация персонала. Удивил пример работника кадровой службы, имевшего образование по специальности «Международные отношения», который поступил на работу в компанию в отдел обслуживания (ипподром), а через три года был переведен в кадровую службу. И на этом его ротация не остановится. Каждые три года работник направляется на новое рабочее место, овладевает спецификой какой-то должности с нуля.

В большинстве наших компаний, управление персоналом которых построено по западному типу, четко прописаны обязанности и требования к каждой должности, подбор работников ведется в соответствии с этими требованиями. Зачастую работник поступает на определенную должность и не имеет возможности развития и изменения. Отсюда эффект «выгорания», апатия, отсутствие инициативы.

Еще один пример – руководитель кадровой службы компании «Эномото» г-н Яджима. Поступил на работу в компанию на техническую должность, через какое-то время его перевели в кадровый отдел. Как часто работники и руководители предприятий, особенно производственных, слышат от менеджеров по персоналу: «Откуда я знаю, чем вы там занимаетесь?». Поэтому появляются ошибки в бюджетировании, подборе персонала и в других направлениях нашей деятельности. А вот в компании Enomoto такие ошибки практически невозможны, потому что руководитель знает все тонкости производственного процесса.

Что мне дала стажировка в Японию? Я поняла, что границы мы ставим себе сами. Наша профессия требует от нас творчества и постоянного обновления знаний. К сожалению, функциональный (западный) тип управления персоналом не дает ответов на все вопросы, может быть, в этом нам поможет тип коллективный?»

От группы стажеров Галина ПОПОВА, ДВФУ

DSC_0076 DSC_0111 DSC_0143 DSC_0146

***

Karaman2Успешно пройдя семинар, каждый из нас, семи счастливчиков и подумать не мог, что нам представится возможность не только закрепить пройденный материал, посетив предприятия Японии, но интересно и с пользой провести время. Нас великолепно встретила Япония. Владивостокская группа прилетела в Токио на 2 дня раньше официального открытия стажировки, и у нас была возможность прикоснуться к культуре Японии. В первые дни мы посетили Токийский Диснейленд, побывали на Одайбе, погуляли в парке и др. Физическая усталость меркла на фоне ярких впечатлений от гостеприимного города и вежливых и отзывчивых японцев.

Почти двухнедельная стажировка прошла на одном дыхании. Учиться было не просто познавательно, но и чрезвычайно интересно. Забегая вперед, хочется поблагодарить нашего сенсея Тоехико Суэ, который создал, во-первых, позитивный настрой на учебу, обозначив его как «ENJOY» (наслаждение учебой, работа в кайф) и, во-вторых, создал атмосферу диалога. Именно благодаря нашему учителю, нам представилась возможность посетить японские предприятия.

Personnel1Что запомнилось больше всего? Не слукавлю, если скажу — все! Забыть те места, в которых мы побывали, будет сложно. Запомнится и компания «Еnomoto», со своей сильной корпоративной культурой и социально-ориентированной кадровой политикой, особенно ярко проявившейся во время землетрясения, когда был разрушен один из заводов, и мебельное производство «Акияма Мокко» с харизматичным президентом, создавшим элитное производство воспитывая великолепных мастеров из вчерашних «троечников», запомнится и «Каяк» с нестандартной системой мотивации, когда заработная плата зависит от удачливости работника (бросание кубика) или от того, как его оценит коллега по работе. Хочется отметить, что очень интересной и познавательной была встреча с Тэцуо Ясуо, который выступил с лекцией «Будущее японо-российского экономического сотрудничества». Он ответил на множество вопросов, связанных с трудностями построения бизнеса между Японией и Россией, попытался с двух точек зрения посмотреть на сотрудничество между нашими странами и сформулировал что же думают японцы о российском бизнесе и в чем сложности нашего сотрудничества с японцами. Он отметил, что в настоящее время китайский бизнес приоритетней для России, чем японский в силу дешевизны товаров и рабочей силы. Однако, это не подталкивает Японию снижать ценовые и планки и стандарты качества продукции. Японцы очень заинтересованы в совместном бизнесе, активно ищут деловых партнеров в России. В основном, их, конечно, интересуют природные ресурсы России. Успешному продвижению японского бизнеса мешают российская бюрократия и менталитет русских бизнесменов, подчас непонятный педантичным японцам.

Запомнилась, неформальная встреча с нашими коллегами – представителями HR –служб японских компаний в один из заключительных дней стажировки. Главный вывод, который я сделала из общения с ними – карьера работника и его место в компании не зависят от того, какое образование получил человек. Для многих предприятий Японии характерна регулярная ротация кадров (примерно раз в 3 года работнику предоставляется возможность сменить профиль работы и перейти на совсем иную должность). Интересно было отметить, что японцам непонятны наши вопросы о борьбе с работниками, нарушающими дисциплину или неудовлетворительно исполняющими свои обязанности. Сложилось впечатление, что на японских предприятиях таких просто нет, а если и встречаются, то их будут долго и упорно воспитывать и обучать. Одним словом, нет плохих работников, есть те, кого не научили…

Программа стажировки была построена таким образом, что мы плодотворно учились и интересно отдыхали. Благодаря слиянию нашей, хабаровской и сахалинской групп стажировка была очень интересной, ведь у нас была возможность поделиться друг с другом опытом и примерить японские методы работы на свои компании.

Karaman1Хочется сказать организаторам данной стажировки огромное спасибо, надеемся, что данный отчет хотя бы немного отразил наши впечатления и опыт, полученный в Японии. Будущим стажерам, желаем удачи и по-доброму завидуем, что у них все еще впереди!!!!

Применю ли я то, что узнала в своей компании? Скорее всего, я постараюсь не слепо перенять конкретные увиденные и услышанные методы, а разработать свои, в духе японской кадровой политики, сделав акцент на постепенном воспитании в каждом работнике духа принадлежности к компании, пересмотреть систему мотивации, уделить большее внимания обучению сотрудников, сформировать кадровый резерв как фундамент ротации кадров, а главное попробую по-японски снисходительно посмотреть на нерадивых сотрудников.:)

Караман А. вед. специалист по персоналу ЗАО «ПОРТПАССЕРВИС»

DSC_0393 DSC_0224DSC_0074

Похожие записи:

  • Управление персоналом (группа из г. Магадан)
    декабря, 7, 2010 | Ассоциация стажеров |
    С 17 по 31 октября 2010 г. группа из пяти магаданских специалистов в числе 21 слушателя из разных регионов России прошла стажировку в Японском центре промышленности в г. Токио по программе «Управление персоналом». В состав группы кроме меня вошли два выпускника Президентской программы подготовки управленческих кадров, которую Северо-Восточный государственный университет ведет с 2003 г.
  • СТАЖИРОВКА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
    декабря, 19, 2012 | Ассоциация стажеров |
    28 ноября – 10 декабря 2012 г.
    Постоянные читатели нашего сайта хорошо знают наш раздел «Ассоциация стажеров Японского центра», здесь мы стараемся аккумулировать знания, полученные нашими стажерами, во время стажировок после успешно пройденных семинаров для того, чтобы поделиться ими с коллегами по всей стране, с людьми, которые интересуются современным состоянием японской экономики. Неизменным интересом пользуется
  • ПРОЦЕСС ИЛИ ПРОЕКТ?
    октября, 16, 2017 | Ассоциация стажеров |

    Отчет о стажировке в Японии по теме «Управление персоналом» 22.09-3.10.2017
    Думаю, никто из 20 стажеров от трех Японских центров (на Сахалине, в Хабаровске и Владивостоке) возражать не будет, если я поблагодарю от нашего имени организатора стажировки – Японо-российский экономический центр (ЯРЭЦ) – за подбор интересных компаний для визитов нашей большой делегации и баланс между теоретическими
  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • ДОМ КАЧЕСТВА
    июня, 23, 2014 | Ассоциация стажеров |
    В начале июня в Японском центре для руководителей предприятий различных форм собственности прошел семинар «Управление малыми и средними предприятиями». Познакомившись с программой обучения, я увидела, что для слушателей семинара было запланировано знакомство с опытом работы японской компании ZENKO, и мне сразу вспомнилась стажировка, в которой я принимала участие в 2008 году по теме «Управление

Добавить комментарий