КАЙДЗЭН

Отчет о стажировке в Японии (г. Токио) 13-19 июля 2014 г.

Каждый из 20 стажеров от трёх Японских центров на Дальнем Востоке (Владивосток, Хабаровск, Южно-Сахалинск) приехал в Японию, имея свое собственное представление о том, что такое кайдзэн. Многие были знакомы с теоретической базой кайдзэн, некоторые уже применяли на практике инструменты кайдзэн. Но совсем другое дело увидеть своими глазами, как работает на различных предприятиях японский подход к улучшению. Дело в том, что идея кайдзэн пришла в послевоенную Японию с Запада, но в Японии приобрела свой неповторимый вид. Кайдзэн переводится как улучшение, и в Японии к улучшению относятся как к непрерывному процессу, не имеющему конца. Самая известная система качества за пределами Японии – в компании «Тойота», но каждое японское предприятие по-своему решает свои проблемы. Однако, кое-какие уникальные японские черты нашими стажерами были отмечены сразу.

НЕСИН Павел Анатольевич, руководитель службы внутреннего контроля ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» атб.рф, г. Благовещенск: «Увиденная в Японии практика кайдзен по постоянному поиску улучшений, совершенствованию производства, снижению потерь, с одной стороны похожа на уже известные и давно используемые методы оценки производственных процессов (причинно-следственный анализ, теория ограничений, визуализация в виде диаграмм связей и др.). Но с другой стороны, имеет ряд особенностей, связанных с национальным менталитетом японцев, коллективным способом реализации через деятельность малых групп, массовым и многолетним опытом применения. Причины значительного эффекта кайдзен видятся в этом коллективизме и постоянности, умноженные, в свою очередь на японское трудолюбие и бережливость. Что же касается связи кайдзен и внутреннего аудита, то здесь очевидно, что философия кайдзен и внутренний аудит соприкасаются в нацеленности на оптимизацию бизнес-процессов, повышению безопасности во всех смыслах, поддержание непрерывности бизнеса, снижению различных рисков. Приемы кайдзен могут занять свое достойное место в инструментарии внутреннего аудитора наряду с традиционными аудиторскими методами».

Назад в будущее

«Обратите внимание при посещении предприятий, — напутствовал нас Ё-сэнсэй на лекции, — какие проблемы были или есть у них, обращайте внимание на стенды и доски с сообщениями внутри цехов, на те задачи, которые компания пытается решить с помощью кайдзэн. И попытайтесь примерить на себя то, что вы увидите на предприятиях, похоже ли это на вашу компанию? Возьмите что-то себе за эталон, задайте вопрос, что надо сделать вам, чтобы добиться этого эталона. Так будет легче понять свои задачи, ведь кайдзэн начинается с понимания проблем. Более того, — продолжал делиться своим опытом сэнсэй, — вам необходимо четко представлять себе конечный результат того, к чему вы стремитесь, и тогда все шаги по достижению этого результата вам мысленно необходимо будет как бы отмотать назад поэтапно вплоть до сегодняшней ситуации. Идти из воображаемого будущего, постепенно доходя до дня сегодняшнего». Знакомы совет философа и математика Льюиса Кэрролла из книги «Алиса в Зазеркалье»: «Сначала раздай всем пирога, а потом разрежь его!»

ЗАЙЦЕВ Антон Владимирович, директор ГБУДОД «Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва зимних видов спорта» www.skisakh.ru, г. Южно-Сахалинск:

«После изучения кайдзен, я понял, что нам необходимо: объяснить нашу уникальность, безопасность, улучшить качество предоставляемых услуг и сделать их доступнее, привлекательнее, — ведь мы находимся в уникальном месте. Для привлечения публики можно, например, на лыжных трассах и велодорожках найти редкие виды растений, отметить высоты сопок, их название и т.п. и должным образом преподнести эту информацию для посетителей. За безопасность услуг будет говорить тот факт, что мы предоставляем клиентам инвентарь и оборудование, которые используют профессиональные спортсмены. Нам также следует постоянно совершенствовать работу персонала (контролировать время общения с клиентом, приветливость, разъяснения преимуществ наших услуг). За счет снижения издержек, совершенствования услуг через принципы кайдзен, мы сможем снизить их стоимость, что соответственно сделает их доступнее. Но конкурировать с Хоккайдо и привлечь большое количество клиентов, причем не только жителей региона, мы сможем после того как построим современный комплекс зимних видов спорта, в котором будут комфортные условия для проживания, расширенный комплекс услуг и большое количество услуг с добавленной стоимость. Ввести в эксплуатацию данный комплекс, мы планируем в 2017 году, обязательно приглашу на открытие!».

ЛЕБЕДЕВ Олег Валерьевич, директор филиала ООО «РТД Плюс» www.rtd-com.ru г. Благовещенск: «К реалиям бизнесс-процессов в моей организации оказался наиболее применим опыт малых предприятий (таких, как компания «Мусасино»). Наиболее быстрый эффект и отдачу ожидаю от применения инструментария визуализации. В среднесрочной перспективе планирую сосредоточиться на сокращении потерь и избавлении от них, что приведет к перекраиванию отдельных бизнес-процессов. Проследил четкую взаимосвязь и схожесть проблем между японскими и российскими предприятиями малого и среднего бизнеса — выявил разность в подходах к их решению. Полученный практический опыт в ходе прохождения стажировки считаю бесценным».

О кадрах

В условиях современного рынка, когда у потребителя есть всё, и его надо удивить как можно быстрее, пока его не удивил конкурент, общность понимания сотрудниками понятия качества продукции или оказываемой услуги – основа конкурентоспособности. Как этого добиться? Здесь самое эффективное средство – подготовка обучающих инструкций, постоянного обучения и стандартизации. Каждая из посещаемых нами компаний поделилась своим опытом решения этой задачи.

В компании «Цукуно» — это семейное предприятие, выпускающее различные комплектующие для авиастроения, медицины, станкостроения — недавно поставила на место вице-президента молодого и дерзкого старшего сына хозяина. На встрече в МИД Японии Нарита-сан сказал, что ему пришлось расстаться с большей частью старых кадров, которые не хотели работать по-новому. Процесс расставания был болезненным, но время требует быть гибкими и открытыми заказам любой сложности. Компании приходится чутко следить за рынком и вкладываться в развитие новых технологий, налаживать и сохранять связи с партнерами, у которых есть то оборудование, которого нет у «Цукуно» и вряд ли появится из-за дорогой цены. В таких условиях важно иметь сплоченный коллектив, готовый к экспериментам. Основой для создания нужной атмосферы на работе молодой шеф считает – вслед за своими предшественниками – энтузиазм, искренность и благодарность[1] (!) В компании «Цукуно» необходимо в месяц написать 10 благодарных посланий коллегам по службе. Неважно за что, хоть за вкусный гостинец, самое главное – друг друга таким образом морально поддерживать.

МОРОЗОВА Оксана Леонидовна, ОАО «НК Альянс», г. Хабаровск: «На самом деле в работе с персоналом методы нематериальной мотивации самый интересный и при этом непростой вопрос. Из стажировки понравилось многое, но реально работающее и недорогостоящее это: визитки благодарности (работа с внутренним клиентом); «улитки» для оценки показателей эффективности работы; цветная маркировка касок: «новичок», «специалист», «мастер».

НОВАК Наталья Леонидовна, ведущий специалист службы внутреннего контроля ООО ИКБ «Совкомбанк» www.sovcombank.ru г. Владивосток: «Применение и результат от использования кайдзена как жизненной философии произвели на меня неизгладимое впечатление. Всё тривиально просто и понятно: каждая  вещь лежит «на своём месте»; важные результаты и достижения визуализированы; каждый участник процесса (подразделения, отдела, «кружка», семьи и т.д.) вносит предложения для улучшения результата при достижении общей цели; кайдзен используется непрерывно и для всех, без исключения, сотрудников. Достижения от применения кайдзена видны не только на предприятиях, но и во всем в Японии. В работе при проведении проверок буду рекомендовать сотрудникам использовать кайдзен для улучшения результатов работы: качества обслуживания клиентов, дисциплины и т.п. (в зависимости от отдела). Думаю, что начать нужно будет с пересмотра обучающих модулей, с которыми знакомятся все менеджеры по обслуживанию клиентов при поступлении на работу».

 

При этом никто не отменяет четко прописанных «правил игры», т.е.  инструкций, что можно, а что нельзя делать. Президент в «Цукуно»  отвечает за прибыль, а сотрудники – за реализацию поставленных планов, которые зачитываются всем персоналом на утренней церемонии начала рабочего дня. Начинается, кстати, он прозаично – все вместе с президентом наводят порядок в цехах. Из ставших каноническими приемов кайдзэн в «Цукуно» рассказали о применении сэйри (избавление от ненужного), сэйтон (наведение порядка), сэйкецу (поддержание сэйри и сэйтон), рэйги – слова благодарности на языке тела (рэйги — это этикет, в том числе поклоны).

Стенды с благодарностями мы видели не только в «Цукуно», но и в клининговой компании «Мусасино», где все лестничные пролеты и все стены могут рассказать вам много интересного о каждом сотруднике. Самое главное, вы видите, насколько эффективно работает тот или иной человек. В «Мусасино» есть стэнд, где отражается количество заключенных контрактов на обслуживание напротив каждой фамилии. Таким образом, все понимают, кто, что и сколько внес в общий объем прибыли.

ЛУКМАНОВ Павел Индусович, главный метролог, руководитель группы измерений продукции «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.» www.sakhalinenergy.com г. Южно-Сахалинск: «Известно что управлять можно только тем что можно измерить, поэтому чтобы что-то улучшать, необходимо определить как мы будем измерять улучшения. Как мы узнаем, что улучшили наш продукт, услугу или процесс? Во всех увиденных нами примерах кайдзена есть объективная измеримость, даже если об этом не говорилось явно: это снижение времени какого-то процесса, улучшение качества, экономия материала, снижение риска, и т.д., что определяет выгоду в долгосрочной перспективе. При этом за каждым примером стоит серьёзная математика, с помощью которой доказано что это именно улучшение, и посчитан эффект. Мы тоже давно пришли к тому что измерения нужны, однако должны поучиться у японцев щепетильности и аккуратности в этом процессе»[2].

На всех предприятиях, отношение к кадрам стояло на первом месте, например, компания «Макино» утверждает, что стремится к производству, не зависящему от уровня индивидуального умения. И ради достижения этого результата создала исключительные условия внутри завода (как один из показателей нам привели в пример прочный пол, ради которого был убран верхний слой лавы вулкана Фудзи, у подножия которого расположено производство), высококлассное оборудование и учебно-технический центр для обучения персонала.

Дело в том, что индивидуальное наставничество в этом производстве – компания занимается созданием и ремонтом металлообрабатывающего оборудования – оказалось малоэффективным. Поэтому ветераны производства сплотились в группу, в которой полгода обучают новеньких. Но не просто вдалбливают алгоритм исполнения функций, но внимательно смотрят на индивидуальные качества учеников, чтобы определить, для какой работы пригоден новый сотрудник. Может ли он заменить коллегу в случае необходимости. На плановой основе у них проводится базовое обучение (навыки и знания универсального характера) и специальное обучение (специфические навыки и знания). Таким образом, заказчик может не волноваться, чтобы ни случилось, заказ будет выполнен в срок.

Что касается кайдзэн, то в «Макино» существует система, которая нам хорошо известна как рацпредложения. Число предложений за год (с июня 2013 г. по июнь 2014 г.) из разряда кайдзэн достигает ежемесячно более 600! На таблице особо отмечены сентябрь 2013 г. – 947 рацпредложений и март 2014 г. – 935. Рацпредложения делятся на три категории и оплачиваются символически. Самое главное – отдел, выдвигающий рацпредложение, совместно обсуждает, насколько это предложение стоящее. Большое внимание уделяется рацпредложениям, касающихся безопасности. Кайдзэн позволяет держать в тонусе интеллект рабочих, «проявим смекалку» — вот девиз секретариата кайдзэн, где, в слову, люди работают без дополнительной оплаты – это общественная нагрузка.

К слову, в России существует отделение «Макино» среди клиентов этого завода есть компании из Владивостока, возможно, этот факт стал причиной того, что нам были искренне рады.

ЧЕСНОКОВА Елена Викторовна, начальник отдела СМК ООО «Сибирская генерирующая компания» www.sibgenco.ru г. Кемерово: «Управлением качества занимаюсь уже семь лет, участвовала во многих семинарах, тренингах по данной тематике у ведущих специалистов как российских, так и европейских, но полученный в период стажировки опыт японских компаний, являющихся лидерами в системах управления качеством, поистине бесценен! Удалось убедится в том, что кайдзен – это действительно непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все: от рядового сотрудника до Президента компании! Вся сущность уникальных японских систем управления качеством сводится к базису – кайдзен. Философия кайдзен предполагает, что все сферы жизни, будь то работа, общественная или личная жизнь, нуждаются в постоянном улучшении. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, ведь для того чтобы получить высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Что резко отличается от мышления большинства европейских компаний, ориентированных на результат. Так, без совершенствования в японской компании не проходит ни дня. Также, хотелось бы отметить, что кайдзен рассчитан на человека и на его усилия (система обучения, система ротаций, система вознаграждений, система уникальности каждого человека, система предложений «с мест», бесконечная лояльность компании). Менталитет японцев безусловно, является благодатной почвой для внедрения кайдзен, но если каждый из нас примет для себя философию Кайдзен в качестве философии своей жизни, она изменится и выйдет на качественно новый уровень!»

Все предприятия сходятся в итоге на том, что кайдзэн помогает добиться повышения интереса кадров к участию в производственном процессе за счет обмена информацией между всеми сотрудниками – этому способствует визуализация как проблем, так и достижений, создание дружелюбной атмосферы между сотрудниками, четкое понимание правил, по которым живет компания, а также энтузиазм руководителя, который понимает, что кайдзэн можно только начать, процесс этот непрерывен.

Об активах

Ё-сэнсэй говорил нам о том, что кайдзэн начинается с выявления проблем, с идентификации существующих явлений, при наличии проблем необходимо улучшить технологии или (и) оборудование, пересмотреть и принять установленные правила. Здесь ключевое слово «принять». В этом процессе должны участвовать все члены коллектива. Производство по установленным правилам и дает в итоге качественную продукцию.

МАТВЕЕВ Станислав Владимирович, ведущий технолог службы технической политики филиала ОАО РЖД www.rzd.ru г. Чита: «Система кайдзен предполагает создание улучшений в первую очередь в среде собственного рабочего пространства. Холдинг ОАО «РЖД» — это гигантский организм, где каждое улучшение Кайдзен не сильно заметно, но если целиком вся Компания и каждый работник в отдельности занимаются улучшениями, то эти улучшения способны слиться в большой поток изменений. В Компании происходит процесс накопления «критической массы» творчески инициативных кадров, появление которой способно запустить процессы формирования обширных потоков улучшений. Свою миссию я вижу в развитии уровня технического творчества наших работников».

Необходимо учесть разные факторы, влияющие на процесс превращения продукции (услуги) в «товар». Чтобы конкурировать, необходимо правильно подать произведенное на рынок. Здесь играет роль репутация вашей товарной марки, каналы дистрибьюции, реклама, цена и т.п. То, к чему стремится производство, не всегда совпадает с тем, что хочет рынок. Однако ни одному производству не избежать дилеммы: как обеспечить качество продукции, цена которой не отпугнет потребителя? Как показал пример «Цукуно», необходимо быть гибкими на рынке, но это невозможно без качества управления, иными словами, в Японии наблюдается эволюция отношения к качеству: от контроля качества продукции – к контролю за процессами, обеспечивающими качество продукции, и, наконец, вся система менеджмента – это тотальное управление качеством TQM (Total Quality Management).

КАМЕНЕВ Максим Анатольевич, помощник директора по развитию филиала ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», http://www.scac.ru/ru/ г. Комсомольск-на-Амуре: «Как бы ни была стабильна система с отточенными процессами улучшать ее можно и даже нужно. Процесс улучшений бесконечный, улучшениям нет предела. Конкуренты не стоят на месте, если хотим получить долю рынка — необходимо быть лучшими.  Улучшения должны внедряться повсеместно, всеми и непрерывно. И это может быть залогом развития и процветания компании. В настоящее время мы запустили пилотный проект по кайдзену на одном производственном участке, далее планируем распространить систему кайдзен на все производство».

Ё-сэнсэй дает следующее определение кайдзэн: «это деятельность небольших групп или отдельных лиц, направленная на постоянный пересмотр управленческой системы, целиком или частично, для повышения потенциала и прочих показателей». Кстати, в «Мусасино» притчей во языцех стала история, когда «Мусасино» не получила первый раз премию качества в 1997 г. По мнению экспертов, структура организации не учитывала мнение рядовых сотрудников, которые могли бы дать совет по более эффективному управлению. Восприняв критику экспертов, в конце концов, «Мусасино» получили премию качества дважды – в 2000 и 2010 гг. Опыт «Мусасино» пожелали изучить другие компании, в связи с чем, было даже открыто новое направление деятельности – консалтинг.

О методах

Если говорить коротко, кайдзэн – это избавление от потерь (муда). Сначала надо найти, где происходят потери. Наиболее эффективно они находятся, если вы подключили к этому процессу коллектив, которому не все равно, где и как мы работаем, поэтому участие всего коллектива – главное условие нахождения решения. Обычно здравые идеи приходят от людей, которые непосредственно заняты на производстве и видят своими глазами, где компания теряет. Выискивать свои недостатки необходимо оперативно и самое главное – ВСЕГДА.

Вот пример из «Мусасино» — они проводят ежедневный отчет с рабочих мест, он занимает 30 минут рабочего времени, делается по такому алгоритму: цифровые данные за день (кол-во обратившихся клиентов и сумма выручки), «голос клиента» — обратная связь, информация о конкурентах – иными словами, что делали сегодня конкурирующие фирмы, проводили ли промоакции или вы узнали о выходе новой продукции у них и т.п., информация из главного офиса (производителя), собственное мнение сотрудника, как, например: «Клиентка раньше пользовалась 2 ручными швабрами, но поскольку поставка увеличилась на 1 шт., я предложил швабру для пола. Тогда клиентка вновь заметила много пыли и заключила контракт. Я понял, как важно вновь и вновь предлагать различные товары». Руководители всех филиалов объединяют отчеты с мест и на ежемесячном совещании руководителей представляют собравшимся информацию, получая в итоге дальнейшие указания от президента компании.

ШАТУРОВА Татьяна Сергеевна, заместитель директора сахалинского филиала ОАО «Ростелеком», г. Южно-Сахалинск: «Ростелеком» является самой большой телекоммуникационной компанией в России. И действительно в организации бизнес процессов есть где «развернуться». Однако технологии, с которыми мне удалось познакомиться в Японии, убедили меня в том, что во внедрении бережливого производства размеры компании не имеют никакого значения. Секрет успеха в убежденности первых лиц в компании и создании среды обитания персонала компании. Несколько направлений кайзен действительно помогли бы развернуть компанию в сторону клиента, прежде всего. Идеи в этой связи я и привезла с собой. В частности, контроль качества услуг — безграничное поле для минимизации издержек. Обратная связь клиентов. Стандартизация бизнес процессов».

Ё-сэнсэй обратил наше внимание на то, что если раньше под кайдзэном понимались лишь кружки контроля качества, которые искали способ повысить качество, избавившись от излишних затрат, то сейчас качество закладывается на этапе проектирования (!) Именно об этом нам рассказали в «Цукуно». Поскольку им приходится экономить на материалах, они не могут себе позволить быть расточительными даже на стадии создания прототипов. Они скрупулезно проектируют технологический процесс, уделяя особое внимание самому первому изделию – прототипу – оно внимательно проверяется каждым работником до запуска его в серийное производство. Осуществляется также взаимная проверка габаритов изделия, все результаты таких проверок наносятся на чертеж и сохраняются, — такой подход позволяет сократить время на заключительную проверку и снизить брак.

В связи с этим роль кружков качества стала более заметной больше в процессе обучения менее опытных и молодых сотрудников. Как мы увидели это в «Макино» и на лекции Кунии-сэнсэй в научно-исследовательском институте сталелитейного завода East Japan Works (Keihin), JFE Steel. На заводе нам, к сожалению, нельзя было фотографировать, и это было воспринято всеми с пониманием – в современном мире развитие технологий значит мировое лидерство в той или иной сфере, а, следовательно, – постоянное число заказов. JFE Steel занимает 5-е место в мире, как сказали нам сотрудники завода, — в мире нет такого места, где не нашлась бы хоть одна деталь из их стали. Огромный комплекс завода назван «экологически дружелюбным» к окружающей среде. И это все результаты усовершенствования качества своей продукции. Производить качественную продукцию, отравляя жизнь соседним районам, подрывает саму идею качества. «Первая в мире интегрированная система вторичной переработки» — с гордостью написано в буклете завода. На территории завода используют пластиковые отходы для топлива доменных печей. Здесь же завод по переработке вышедших из строя электробытовых приборов.

МАРШАЛКО Евгений Олегович, директор Дирекции по Производственным Системам ЕВРАЗ НМТП www.evraznmpt.ru г. Находка: «В 2011 году в нашей компании также были сформулированы основные стратегии развития предприятий ЕВРАЗа, одной из ключевых которых стали охрана труда, промышленная безопасность и экология. На двух причалах ЕВРАЗ Находкинского морского торгового порта идет закладка фундамента для ветропылезащитных экранов, которые будут закрывать прилегающие территории порта и города от пыления угля. Защитные сооружения высотой 15 метров будут выполнены из перфорированного металлического профиля и окружат угольные склады с трех сторон. ЕВРАЗ НМТП — первое предприятие в Находке, которое применяет эту технологию. Опыт возведения защитных конструкций был перенят специалистами порта у японских коллег, повсеместно применяющих перевалку угля открытым способом, при этом металлические экраны позволяют полностью исключить попадание угольной пыли наружу. Для снижения воздействия на окружающую среду ЕВРАЗ НТМП регулярно орошает угольные склады и прилегающие территории водой».

Лягушка или лошадь?

На сером фоне явно угадывалась голова лошади. Что видите, — спросил нас Кунии-сэнсэй в аудитории НИИ JFE Steel. Самые подготовленные по теории кайдзэн сразу ответили: «Лягушка», не дав сэнсэю насладиться моментом угадывания. Перевернув картину, мы увидели, что это на самом деле лягушка. В общем, все зависит от угла зрения. Так и в кайдзэн: здесь важно уметь взглянуть на ежедневную работу под новым углом зрения, чтобы найти способ, как избежать потерь, а они, как известно, систематизированы в семь видов: брак, перепроизводство, неправильный расчет производственного процесса, потери при перемещении, потери при манипуляциях работников на месте, ожидание работы, запас.

АДРИАНОВА Татьяна Владимировна, коммерческий директор ООО «Эккер», г. Владивосток: «В результате стажировки возникло понимание, что нужно больше заинтересовать персонал, в частности инженеров на проведение изменений, усовершенствований в своей ежедневной работе. Необходимо мотивировать сотрудников таким образом, чтобы они изнутри анализировали бизнес — процессы, в которых участвуют, и стремились их постоянно улучшать. Таким образом, будут во многом решены проблемы, связанные с качеством производимых работ, а также соблюдением сроков».

«Рыбья кость»

Так называется схема, разработанная профессором Токийского университета Исикава Каору, помогающая выявить причинно-следственные связи той или иной проблемы. Такой способ широко применяется на заводе JFE Steel. С 60-х годов на этом заводе активно применяется также работа кружков качества. Дважды в год они проводят фестиваль кайдзэн. Свод правил, усвоенный за все это время, собран в отдельной брошюре, и считается здесь «Библией кайдзэн». Кунии-сэнсэй рассказал о проблеме, которая настигла все японское общество сравнительно недавно. По всей стране ушли на пенсию опытные работники, не успев передать молодым свой опыт. Пришлось вызывать ветеранов из заслуженного отдыха. Все работники завода участвуют в работе той или иной малой группы – это позволяет отвлечься от рутины ежедневной работы, выйти из привычной колеи и освежить взгляд на «лошадь».

БЕЛЕЦКИЙ А.А. ОАО «Находкинская база активного морского рыболовства», заместитель генерального директора по управлению развитием, www.bamr.ru г. Находка: «В 2005 году я уже проходил от Японского центра стажировку OJT «Деревообработка». Могу сказать, что формат стажировки значительно изменился из-за сокращения срока. На мой взгляд, фактически 4-х дневная стажировка проигрывает по качеству. Естественно, что за 3 недели тогда мы получили в разы больше информации о Японии, быте, менталитете, принципам ведения японского бизнеса. На основе увиденного сейчас я полностью пересмотрел свое отношение к ресурсам, и заставлял своих подчиненных относится к ним рационально. И кстати, поездка послужила «толчком» к написанию кандидатской диссертации. Надеюсь, что большинство стажеров так же чувствует себя сегодня. Безусловно, тема «Кайдзен» интересная. И за то время, которое нам было отведено, мы максимально «погрузились» в тематику стажировки. Принципы построения кайдзен российскими специалистами изучаются по книгам в теории, и увидеть всё своими глазами на японской практике было очень полезно для меня. Вопрос теперь внедрения на российских предприятиях, то есть сами технологии внедрения — это отдельная тема, которую, как мне кажется, можно в продолжении изучать уже во Владивостоке в Японском центре. Ведь для каждого стажера теперь стоит вопрос: как применить увиденное на своих предприятиях с учетом их специфики и масштаба».

Кайдзэн – это процесс решения проблем, но, как и во всем, нужна практика, чтобы освоить этот метод. Для более быстрого усваивания Кунии-сэнсэй придумал для нас задание, разбив прежде на группы, смешав представителей всех трех регионов между собой. Редко когда участникам стажировки удается перемешиваться, чтобы познакомиться как следует. Но в этот раз нам удалось это сделать, в том числе благодаря организаторам – Японскому центру производительности, они предоставили нам автобус на все время перемещений, и в первый же день Камиути-сан, зная, что мы не успели познакомиться, организовала «свободный микрофон». К тренингу Кунии-сэнсэй мы уже могли легко сотрудничать между собой в любой комбинации.

Наше задание было создать усовершенствованный дартс силами всей команды. Но для начала мы сделали заведомо нелетучий снаряд, чтобы отработать навык нахождения проблем. Производили сначала замеры летучести исходного дротика, затем искали, что изменить. Нам предлагали для модернизации дополнительный «мешочек» с разными запчастями, но мы решили следовать классическому принципу кайдзэн – наиболее эффективно использовать те ресурсы, которыми ты располагаешь здесь и сейчас.

Алгоритм принятия решения по усовершенствованию таков: визуализировать явление, понять его, предположить причины возникновения, найти подтверждающие факты, среди найденных фактов выявить истинную причину, предположить меры исправления, оценить все пришедшие на ум меры, выбрать наиболее эффективную, проверить предполагаемый эффект. После работы над моделью в каждой группе случился волшебный эффект создания команды, а получившиеся дротики казались нам верхом совершенства. Так и добивается вовлеченность в рабочий процесс. Японцам зачастую ставят в упрёк излишний коллективизм и отсутствие индивидуальности и креативности, но нам, так разделенным индивидуализмом иногда стоит пробовать командные тренинги, чтобы не потерять способность творить что-то вместе.

КАТОРГИН Иван Павлович, главный инженер проекта ООО «РН-СахалинНИПИморнефть» www.sakhnipi.ru г. Южно-Сахалинск: «Не могу согласиться с тем, что у японцев недостаток индивидуальности и креативности. Сначала давайте разберем индивидуальность. Пробыв неделю в Японии на стажировке, посмотрев как они работают, как они ведут себя на улицах города, в магазинах, ТЦ, выставках, у меня не сложилось такого ощущения, что японцам не достает индивидуальности. Они очень даже индивидуальны. А вот что действительно у Японцев много, так это застенчивости. По крайней мере, мне так показалось. Наверно именно из-за этого и складывается впечатление, что у японцев недостаток индивидуальности. Теперь про креативность. Отчасти это может быть и так. Японцы — достаточно самобытная нация, с очень богатой культурой и традициями. Думаю, что они просто оберегают свои традиции и культуру, очень уважительно относятся к своей истории и не слишком гонятся за какими-то креативными, современными трендами, тенденциями. В этом их очень большой плюс».

Будущее японо-российского экономического сотрудничества и партнерства

Заключительная лекция в МИДе Японии Тецуо Ясуо была посвящена перспективам развития японо-российских деловых отношений. Необходимость находить общий язык происходит из объективной реальности – на Дальний Восток приходится 33% японо-российской внешней торговли в целом по России, а 79% внешней торговли Дальнего Востока приходится на географически близкий азиатский регион. Но если вы только решили найти себе японского партнера, вам следует знать различия ведения бизнеса в крупных компаниях и малых и средних предприятиях. В крупных компаниях процесс важнее результата, команда играет гораздо большую роль, чем отдельная личность, риска должно быть минимум, если не быть вообще, предприимчивость скорее пассивная, чем активная, проявляют интерес к проектам, привлекающим внимание общества, скорость принятия решения медленная, т.к. здесь действует система циркулярного принятия решения. Очень часто российские предприниматели не могут понять, почему японские партнеры так долго принимают решения. Все дело в том, что по поступившему предложению из России должны высказать свое мнение все отделы, прежде обсудив это предложение внутри. В зависимости от масштаба компании данная процедура может занимать до полугода.

Иное дело малые и средние предприятия – решение принимает собственником бизнеса, для которого результат важнее процесса, который готов взять на себя деловые риски и чья позиция, конечно, активная, потому что ему важно использовать шанс для поддержания своего бизнеса. Однако и тех и других объединяет один и тот же подход к клиенту: «Клиент – бог». А это значит, что ради клиентов компании будут требовать от российских партнеров высоких стандартов качества продукции, сырья, услуг.

Тецуо-сан дал хороший совет российским бизнесменам. Нужно создать хорошее впечатление и внушить спокойствие японскому партнеру: рассказать о себе на японском или английском языках, четко объяснить цель сближения. А также четко разъяснить преимущества бизнеса: какие выгоды может дать совместный бизнес. Этот совет хорош в случае, если вам удалось наладить диалог, а если на ваши запросы никто не отвечает, Тецуо-сан советует обратиться за помощью в Японский центр, JETRO или ROTOBO.

В этой связи хотелось бы процитировать обращение нового директора АНО «Японский центр» г-на Хамано для журналистов по случаю пресс-конференции, посвященной назначению нового директора г-на Кавахара в Японском центре во Владивостоке 25 июля 2014 г.: «…И тут я хотел бы обратиться к вам, уважаемые представители СМИ! Мы очень надеемся, что вы сможете донести до общественности Приморья, до всех предпринимателей края, заинтересованных в развитии их собственного малого и среднего бизнеса, во взаимовыгодных контактах с их японскими коллегами, нашу готовность к кропотливой и точечной работе по выстраиванию добрососедских экономических контактов, к работе по поддержке живых и инновационных бизнесов – «Японский центр во Владивостоке» во главе с новым директором готов к этой работе во имя процветания народов наших стран в 21-м веке!»

Тецуо-сэнсэй также рассказал, какие бизнес-предложения японских компаний сейчас актуальны. Обратите внимание: медтуризм в области лечения рака, омоложения, пересадки печени и пр. в Японии, экспорт в Россию продукции японских префектур (продукты питания, изделия традиционных промыслов), экспорт косметических аппаратов и средств (от фитнес клубов до бьюти салонов).

Кайдзэн – начни с себя

Во время прощального фуршета в МИД Японии директор международного отдела Японского центра производительности Фудзии-сан напутствовал нас по-отечески: «Изобретайте свой собственный русский кайдзэн, учитывая особенности своей страны, менталитета». Давний партнер Японского центра производительности Баркова О.М., директор ДВ Центра производительности (г. Владивосток) www.fepc.info, подтверждает популярность темы кайдзэн и острую необходимость изучения бережливого производства для восстанавливающейся российской промышленности: «Наш Дальневосточный центр производительности работает с 1993 г. В течение восьми лет мы сотрудничали с Японским центром производительности (г. Токио). И консультанты нашего центра и руководители компаний Приморского края прошли обучение в этом центре. В этом году совместно с нашими японскими коллегами из Центра с 13 по 17 октября 2014 г. мы проводим семинар: «Координатор по производительности». Занятия ведет консультант Японского центра производительности г-н Накагава, эксперт KAIZEN. В настоящее время для каждой компании задачи снижения затрат, повышения качества, сокращения сроков поставки являются очень важными, и мы рады, что у нас сложились доверительные отношения с такими признанными экспертами в области бизнес-консультирования, как коллектив Японского центра производительности».

Японский центр производительности работает на рынке тренинговых и консалтинговых услуг с 1955 г., он помогал предприятиям японской экономики осваивать новые для Японии когда-то методы бережливого производства, пришедшие с Запада. Со временем мир стал изучать японский опыт. «Кто знает, — продолжал Фудзии-сан, — может, скоро мы к вам приедем изучать опыт русского кайдзэна». Об этом же задумались и мы в конце стажировки.

ЗАХАРОВ Руслан Анатольевич, генеральный директор ООО «САЛКО-Менеджмент» www.salco.ru г. Южно-Сахалинск: «Это первая моя зарубежная стажировка. Крайне важно сравнивать себя с другими, не вариться в собственном соку. Но кайдзен кайдзену рознь и бездумно копировать чужую практику не оглядываясь на собственную историю и менталитет. Необходимо действовать по принципу «не навреди» и оставаться патриотом. Да русские долго запрягают, но быстро едут…»

АФАНАСЬЕВ Виталий Валерьевич, Исполнительный директор ООО «Ресурс» www.bpvlad.ru/, президент РОО «Центр социальных инициатив» www.csisakh.ru/г Южно-Сахалинск: «Япония – это трансформер мировых систем: социализм+ капитализм+ стандарты совершенства. В России 94% населения работают по найму, тогда как в Японии около 90% это компании малого и среднего бизнеса – основа японской экономики. Нам необходимо объединиться во имя свободы и разумного будущего, используя деловой потенциал нашего народа на благо своей страны».

Благодарим организаторов нашей стажировки за комфортное и плодотворное обучение, за приятные воспоминания и новые знания: сотрудников ЯЦП Мацудзава-сан, Камиути-сан, Идзуми-сан, переводчика Д. Радченко, гида-переводчика Х. Тояма.


[1] Однажды при подготовке мероприятия Японского центра, связанного с кимоно, Ольга Хованчук, исследователь традиционной японской одежды, процитировала одного из теоретиков «Пути кимоно» (装道) Яманака Норио, который сказал, что неблагодарный человек не может стать счастливым. Он всегда неудовлетворен.

[2] Павел Лукманов: «Как специалист в области стандартизации и метрологии, могу с уверенностью сказать, что японцы — непревзойденные метрологи и стандартизаторы, мне у них еще учиться и учиться. Такой подход позволяет им не только определить в какую сторону меняться, и какие средства разумно для этого потратить, но и помогает закрепить достигнутые успехи. На мой взгляд, это тот путь развития, к которому постепенно придут все. Японцы долгое время работали в условиях дефицита ресурсов, и это породило бережливое отношение ко всему, это породило и привычку всё аккуратно измерять и подсчитывать. Мы тоже научимся это делать, когда будем вынуждены затянуть пояса и экономить ресурсы.

Так же как и японцы, мы измеряем огромное количество показателей, не только технологических но и организационных. KPI (key performance indicators) — это очень модный инструмент, в последнее время вводится на всех российских предприятиях. Но вот аккуратность измерений, способность планировать на долгосрочную перспективу, и затем проявить терпение и дисциплинированность в выполнении согласованных планов — вот это, пожалуй, остается главной особенностью японских компаний. Нам нужно этому поучиться — аккуратность, щепетильность, внимание к деталям, уважение к людям, умение ставить долгосрочные цели, а затем терпеливо и последовательно к ним идти, доводя до совершенства каждую деталь. Вот что я увидел на стажировке, и что произвело самые сильные впечатления от Японии. Это также определило направление моей дальнейшей работы над собой, и то, что намерен применять в своей работе».

Похожие записи:

  • Сунуть голову в пасть дракону
    января, 23, 2012 | Туристические ресурсы, Путешествия |
    Правительство японской префектуры Тоттори пригласило группу дальневосточных журналистов, чтобы они могли познакомиться с их с маленькой Японией, так называют Тоттори, и рассказать о ней. Сегодня мы предлагаем первый материал о поездке в Страну восходящего солнца.
    Бумага как древнее искусство
    Юичи Фусаясу — красивый молодой человек, высокий, с открытым лицом, показывает нам фабрику по производству традиционной японской
  • Кайдзен в сфере услуг
    ноября, 9, 2016 | Ассоциация стажеров |
    Отчет о стажировке «Кайдзен в сфере услуг», проходившей в г. Токио в период с 17 по 21 октября 2016 г., организованной Правительством Японии при содействии «Уорлд бизнес Ассошиэйтс»
    В течение всей жизни каждый день продвигайся вперед, становясь более умелым, чем вчера, более умелым, чем сегодня. Этот Путь
  • ВАЖНО НЕ ПОПАДАНИЕ ПО МЯЧУ, А УДАР ПО НЕМУ
    ноября, 10, 2015 | Ассоциация стажеров |
    Отчет о прохождении стажировки в Японии «Кайдзен» 26-30 октября 2015 г.

    До прохождения стажировки мне удалось посетить несколько семинаров по теме «Кайдзен» в Японском центре г. Владивостока, поэтому очень хотелось увидеть на практике реализацию принципов «кайдзен» на японских предприятиях. Выражаю огромную благодарность МИД Японии и Японским центрам за организацию подобных стажировок! В пределах нашей страны

  • «КАК ОБЪЯСНИТЬ ВАСИЛИЧУ?»
    июня, 14, 2016 | Экономика |
    В течение четырех дней в Японском центре во Владивостоке проходил семинар «Кайдзэн (бережливое производство) в сфере услуг», который читал уже хорошо знакомый нам лектор г-н ОКАБЭ, бизнес-консультант из World Business Associates Co.Ltd. Желающих было 60 человек, на семинар приглашены 53 – это максимальное количество посадочных мест. Мы понимаем, что большое количество участников не всегда комфортно,
  • «КАЙДЗЕН (СФЕРА УСЛУГ)»
    апреля, 26, 2017 | Экономика |
    ОБЪЯВЛЕНИЕ О НАБОРЕ УЧАСТНИКОВ  НА СЕМИНАР  В РАМКАХ ТЕХНИЧЕСКОГО СОДЕЙСТВИЯ РОССИИ  В 2017 ФИНАНСОВОМ ГОДУ
     1. Организатор: Министерство иностранных дел Японии
    Данный семинар с последующей стажировкой проводится Правительством Японии в рамках технического содействия России в продвижении реформ, в том числе в реализации «Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации».
    Необходимость и значимость сотрудничества для

Отклики на “КАЙДЗЭН”: 2

  1. Boris Kuznetsov

    Прочитал с огромным удовольствием. Прекрасное и интересное описание.

  2. Елена Г

    Не очень простая тема для понимания- но очень нужная ! Какие то параллели в голове возникли на личном опыте- мне повезло побывать на мусоросжигательном заводе в Токио. Один из примеров практически безотходного производства-сжигаемый мусор уменьшается в объеме в 10 раз, а из пепла делают спец одежду, кипичи для слепых, журналы итд и тп.Излишек энергии продается городу, рядом находится шикарный спорткомплекс — электроэнергия и обогрев происходит на энергии завода..Думаю что такие заводы, которых в Токио больше 10 возникли не сразу, а постепенно-каждое улучшение и рационализация позволили им в конце концов стать не только чудом техники,но экологически дружественными природе, и приносящими немалую прибыль..Хотя читая Прасола я уже понимаю- что на самом деле это многовековые привычки бережливости и рационализации истоки которого идут из периода Эдо 🙂

Добавить комментарий