ЭВОЛЮЦИЯ КОМПАНИИ – В РУКАХ КЛИЕНТОВ

sakura_014_1

Алексей Борисович ЖЕРЕМЯН

Уважаемые читатели, предлагаем вашему вниманию интервью с Алексеем Борисовичем ЖЕРЕМЯНОМ, генеральным директором ООО «Перспектива», стажером программы «Управление предприятием», проходившей в декабре 1999. Компания «Перспектива» занимается дизайном и производством нестандартной мебели и торгового оборудования. Алексей Борисович застал еще стажировки продолжительностью в три недели, поэтому в тексте вы найдете упоминание о том, как они вечера тратили на домашнее задание(!). Сейчас, когда стажировка сократилась до недели, такое трудно себе представить. Алексей-сан принадлежит к тому числу наших стажеров, жизнь которых резко поменялась именно после стажировки.

— Вы как-то сказали, что именно после стажировки решились на открытие собственного бизнеса…

— Я достаточно давно понял, что хочу иметь собственный бизнес. И весь предыдущий опыт работы рассматривал как базу для этого, но в этом опыте как в пазле не хватало каких-то компонентов. Недостающие элементы сложились как раз благодаря стажировке. Были большие пробелы в области финансовых знаний. До сих пор помню г-на Кубота – наверное, многие стажеры его помнят – очень умный, грамотный и строгий лектор заставил нас как в студенческие годы вечерами делать домашнее задание: все стажеры сидели по номерам по одному или группками и корпели над задачами. Работа на стажировке была очень динамичная, благодаря этому интенсивному поступлению информации произошло заполнение пробелов недостающими знаниями, и я понял, что готов.

— Успех предприятия зависит не только от финансовых возможностей, знаний директора, но и от его управленческой культуры, как Вы представляете себе это понятие?

— Первое, что приходит на ум, это цикл Деминга. Вы запланировали, сделали, проанализировали, подкорректировали и опять сделали. На мой взгляд, управленческая культура – это именно четкое планирование, анализ проделанного и опять планирование. Только так можно двигаться вперед, достигать чего-то. Видели, наверное, в интернете карикатурные картинки про то, как это обычно делается у нас? Больше напоминает хаотичное броуновское движение с массой неоптимальных действий и постоянными авралами. Вот по такой карикатурной схеме оно у нас зачастую и происходит! 🙂 Компании с четкой организацией бизнес-процессов, с системой планирования видно сразу. По роду работы доводилось общаться с компаниями с немецкими корнями. Повергает в шок, удивляет чёткая организация всех процессов, даже такое маленькое действие как перемещение незначительного документа внутри компании – строго регламентировано, и ты понимаешь, что эта компания работает как часы.

Deming

— Педантичность немцев и японцев хорошо известна в мире…

— Действительно в немецкой педантичности и отношении к мелким деталям много общего с японцами. Удивляет, что мы в основном изучаем распиаренные американские книги по менеджменту, а управленческая наука у них не самая сильная. Одна из заслуживающих внимания считается немецкая. Но немцы про свою управленческую науку никому ничего не рассказывают. Они свой опыт хранят герметично. Качество продукции – а это верхушка айсберга – у немцев одно из самых высоких. Этого невозможно достичь примитивными управленческими приемами, для этого нужна очень четкая настройка всех внутренних процессов в компании. Японцы довели до совершенства предложенную им после войны американскую модель, как и всё, за что они берутся. На стажировке удалось это «руками пощупать», во всём стремление к совершенству, даже туалетная бумага такого высокого качества, не говоря уже о технике. Всё, куда падает глаз, это вещи высочайшего качества. И это системный подход.

— Наверное, это потому что люди получают удовольствие от хорошо сделанной работы…

— Да, такая работа — не для галочки. Кажется, что это у них на уровне подсознания. С детства им это что ли внушают? Постоянно всё улучшать — японская национальная характерная черта :-).

— Мне кажется, по-нашему «улучшать» – это значит делать качественный рывок, для японцев же улучшения могут быть невидимы глазу…

— Да, у нас (европейцев) все изменения происходят обычно революционными скачками, а у них (японцев) – маленькими ступеньками, но всё время вверх. Черепаха, ползущая всё время вперед, медленно, но верно. Мы революционным путем что-то улучшаем, совершаем, так сказать, качественный прорыв, а на завтра оно становится чуть хуже, чуть больше беспорядка, чуть старее оборудование, затем всё хуже и хуже, пока не дойдет до уровня «так жить нельзя». И опять скачок. То есть у нас каждый день ситуация ухудшается и иногда резко улучшается, а у них ежедневно на немного, но улучшается. Это особенности менталитета.

— В идее постоянного улучшения кроется проблема: процесс становится важнее результата…

— Зато у русского человека проблемой является «горе от ума». Мы стараемся решить проблему раз и навсегда! Зачем непрерывный монотонный процесс, когда можно подумать и придумать прорыв? А японцы занимаются улучшениями постоянно изо дня в день. На нашем предприятии мы активно проводим практику кайдзен. Применяем многие элементы из TPS (производственная система Тойота). Не могу похвастаться, что все уже внедрили и довели до совершенства. Что-то работает, что-то — нет. Но в целом опыт крайне положительный. Сначала приходилось административным путем настраивать людей на этот образ мыслей, контролировать. Знаете, есть такое понятие «энтропия вселенной» — без внешнего воздействия все приходит в упадок, сад — зарастает, пирамиды засыпает песком :-). Вот с этой «энтропией» в людях и приходится постоянно бороться! И если контроль чуть-чуть ослабить, энтропия берет своё. Но что-то все-таки прорастает, мышление людей меняется. Вот небольшой пример: у себя на производстве в недельном цикле мы выделили специальное время на «улучшайтинг» — пятница после обеда. В это время производственный процесс приостанавливается, и весь цех делает работу по улучшению: настраиваем станки, делаем новые инструментальные ящики, ремонт в раздевалке и любые другие операции, которые позволят уже на следующий день работать чуть лучше с меньшими затратами усилий, времени. За неделю начальник цеха собирает предложения, что требует улучшения, и в пятницу это реализуется. Поначалу было сопротивление нововведениям, приходилось много объяснять, иногда заставлять. Зато сейчас, как говорится, «процесс пошел», люди втянулись и уже сами делают это, нужно только чуть-чуть направлять и все. Так что практика показывает, при определенных усилиях все возможно. И наши люди могут работать хорошо и делать хорошие вещи! И здесь может получиться очень интересный результат. Японцы улучшатели хорошие, но креативщики слабые. С другой стороны, русские умеют изобретать, но ленятся внедрять и улучшать свои изобретения. А если на наш креативный стержень насадить японский «улучшатинг», то могут получиться просто фантастические результаты!

— Возможно ли заимствовать креативность? Или кайдзэн?

— Я бы поспорил с тем, что креативность нельзя заимствовать, либо развить. Есть теория ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) Альтшуллера. Это система, освоив которую, человек сможет креативить, изобретать, решать нестандартные задачи. С другой стороны, врожденная креативность дана, похоже, действительно не всем. Есть различные психотипы людей, о которых писал Ицхак Адизес. Он интересно раскладывает управленческие модели на четыре основных управленческих психотипа: предприниматель (креативщик), администратор (систематизирует и раскладывает все по полочкам), продьюсер (от английского слова «продьюс» — создатель), интегратор (выстраивает межличностные отношения). Идеал – это когда в управленческой команде есть все эти четыре роли. В одной голове они ужиться не могут в принципе. Вот возьмем, например, администратора, он не креативщик и может быть необщительным, но получает кайф от систематизации и наведения порядка, и такие люди есть в любой нации. Адизес проводил свои исследования в различных компаниях в разных странах. И везде в успешных компаниях было наличие всех четырех ролей. Если в компании отсутствует один из типов, то она проседает в чем-то. А самые замечательные результаты получаются когда в команду собираются и креативщики и педантичные улучшатели процессов.

Получается, что по-другому должна строиться работа рекрутинговых агентств, им необходимо учитывать это разделение по ролям для подбора гармоничного нового члена коллектива? Кстати, как Вы подбираете сотрудников, обращаетесь в кадровые агентства?

— У нас небольшая текучесть, основной костяк постоянен. Мы небольшая и узкоспециальная компания, поэтому нам нужны технические узкие специалисты, а они у нас работают по много лет, текучесть есть среди остального персонала. Я знаю свои сильные и слабые стороны, понимаю, что все четыре роли совместить в себе не могу, поэтому стараюсь подобрать себе помощников. Агентствам не доверяю, поэтому ищу сам. Это связано со спецификой моего производства, никто кроме меня не может подобрать специалиста. Мне надо посмотреть в глаза человеку, обменяться энергией, поговорить. Может ли рекрутинговое агентство выполнить эту отборочную функцию, если учесть, что отбором там занимаются рядовые сотрудники, не представляющие моих бизнес-процессов и специфики производства? Не секрет, что одних и тех же специалистов продают по несколько раз: прошел срок, на который был подобран человек, после этого ему предлагают другое место и за другие деньги. Но кадровые агентства могут быть полезны в качестве первичного сбора и отсева анкет тех, кто точно не подходит. Услуги кадровых агентств полезны для больших компаний, где нетворческая монотонная работа первичного отбора резюме должна быть кем-то сделана. Что касается японского опыта кадрового управления, я читал кое-что по этой теме. Как-то так получилось, что у нас в компании некоторые модели управления похожи на японские. Японцы гоняют человека по всем отделам (принцип ротации), смотрят, где у него лучше получается. У нас примерно так же, зайти специалист может на одну позицию, но если у него не всё получается, мы пробуем его на другом месте. Иногда, зайдя на одну должность, человек оседает совсем на другой. Если уж совсем никак он не приживается, тогда прощаемся. У нас кадровый рынок специалистов небольшой, поэтому расставаться после первых проблем в притирках нецелесообразно, есть опасность потерять хорошего человека. Иногда специалиста лучше воспитать, а главное, чтобы человек был хороший.

— Что значит «хороший человек»?

— Как показала жизнь, иногда не надо крутого специалиста, надо хорошего человека с хорошими мозгами. А в эти мозги загрузить необходимую информацию. А вот если он нелояльный, сам себе на уме, с коллективом ужиться не может, однозначно — нет. Например, бывают интриганы, — как только он видит, что кто-то начинает рядом профессионально расти и представлять для него потенциальную угрозу как конкурент, он начинает его потихоньку «есть». Как только такие моменты вскрываются, прощаемся с сотрудником.

— А как Вы решились на создание такого беспокойного предприятия и «длинные» инвестиции?

— Этот вопрос я сам себе иногда задаю особенно в периоды, когда всё трудно, ведь можно было бы что-то попроще придумать :-). Потом сам себе отвечаю, а то, что попроще вряд ли давало бы энергию, вряд ли это было бы интересно. К этому путь был долгий и осмысленный и неслучайный. Был опыт работы наёмным работником. Был опыт в торговле, но мне это неинтересно: одинаковые процессы изо дня в день, ты знаешь, что с тобой будет через день, через неделю, в этот же день в следующем году и еще через пять лет. А хочется каждый день интересных задач, сложных проектов. В своей работе — так получилось — мы занимаемся именно сложными проектами – то, что позволяет нам самореализовываться. У нас сложилась такая репутация, мы заняли эту нишу, и к нам идут люди со сложными нестандартными проектами. В этом мы черпаем силы идти завтра на работу и снова решать сложные задачи.

— Производство – это сам по себе очень сложный организм, но к этому присоединяется еще и сложность работы с клиентами, поскольку возможно столкновение вкусов, ведь клиент может соглашаться со всеми предложениями дизайнеров вплоть до монтажа, а на монтаже засомневаться…

— Монтаж – это действительно момент истины, мы так для себя это называем, потому что здесь все проявляется. То, что было в мыслях, потом на бумаге, становится материальным, обретает реальные формы в пространстве. Результатом обычно заказчики остаются очень довольны. Возможно потому, что на этапе первичного общения, проектирования, мы задаем много вопросов, стараемся понять, не просто, что хочет человек, а почему он это хочет, советуем, как лучше решить его задачу. Иногда предлагаем решение, которое сильно отличается от того, что он хотел вначале. Есть разные подходы в общении с клиентами, и мы выбрали путь «как вы хотите?». Хотите «с перламутровыми пуговицами»? Сейчас таких нет, но для вас мы их сделаем. Таким образом, через решение нестандартных новых задач и происходила наша эволюция: подключались новые для нас материалы, новые технологии обработки, формы и т.п. Решая новые для себя задачи, с каждым проектом мы становимся немного сильнее, обнаруживаем, что можем чуть больше. Однако есть другие проблемы: учитывая сложность производственного цикла, нам сложно расти. Трудно прописать все процессы, присутствует большая творческая составляющая.

— У Вас очень интересные заказчики, расскажите, пожалуйста, как «Перспектива» участвовала в реконструкции кинотеатра «Океан».

— Да это был очень интересный и красивый проект. Мы очень гордимся, что нам довелось в нем участвовать. В «Океане» нам доверили изготовление многих интересных конструкций: бары на 3-х этажах, кассы с панорамным остеклением. Применялись современные красивые материалы отделка стеклом, искусственным камнем. Особенно сложной и интересной была задача из старых квадратных бетонных колонн разного размера сделать красивые круглые, обшить нержавейкой, установить LED подсветку. С одной стороны, мы с ними намучились, с другой стороны, это был очень интересный инженерный проект. Заказчик очень хотел, чтобы это были именно круглые и именно металлические колонны. Ряд строительных компаний отказались от него: кто-то не смог придумать решения, кто-то заявил очень высокую стоимость. Наше предложение оказалось самым лучшим

— Вы участвовали в тендере, как Вы наши этот заказ?

— К нам пришел запрос на эту работу. Мы давно не занимаемся целенаправленным поиском работы, она сама нас находит. Нас рекомендуют наши же клиенты, среди которых и физические и юридические лица. Одни заказчики советуют другим, сарафанный маркетинг. Почти с каждым клиентом у нас выстраиваются отношения по типу «семейного доктора». Мы не завлекаем клиентов пачками, а из них потом 99% отсеивается. По нашей статистике у нас 80% клиентов постоянных. Всё, что касается нестандартной мебели – обычный шкаф-купе можно заказать в более чем 100 компаниях нашего города, — а вот если вам нужен шкаф-купе с «изюмом», то это к нам. Такие сложные проекты к нам приходят обычно из дизайнерских агентств. Со многими дизайнерами у нас выстроены долгосрочные отношения. Дизайнерам с нами удобно — мы можем сделать практически все, что они придумают, и для нас это постоянный поток интересных заказов.

В жизни часто приходится принимать решение либо сроки, либо качество. С самого основания компании мы приняли решение – качество превыше всего. В долгосрочной перспективе эта стратегия работает лучше.

— В какой-то мере о дилемме сроки-качество была деловая игра на нашем семинаре по кайдзэну, на котором Ваша команда раньше всех сделала задание?

— Очень интересные были игры, было бы хорошо включать такие в каждый семинар Японского центра. Очень грамотные методические разработки, особенно первая игра, где машинки собирали. Казалось бы, примитивные операции, но когда вы своими руками это делаете и понимаете, что надо на несколько ходов вперед подумать, пока своими руками не попробуешь, не поймешь, что «знать» и «уметь» — две большие разницы. Ты прослушал теорию и знаешь, а после такой игры ты чуть-чуть умеешь. Польза от таких семинаров совершенно другого порядка, чем чисто теоретические знания. Здесь было погружение в более узкие и глубокие аспекты. И мне было очень интересно послушать человека с «Тойоты». Но если кто-то слушал его без подготовки, то система Тойоты ему вряд ли была бы понятна. Какие-то части философии кайдзэн были бы понятны, но в целом – вряд ли. Книгу «Дао Тойота» я читал четыре раза и каждый раз открываются какие то новые аспекты.

— Работаете ли Вы с японскими материалами?

— Да, в своей работе мы используем некоторые японские материалы, в частности акриловое стекло. Это очень качественная продукция. Правда, сейчас японские материалы, как и все импортные стали очень дорогие.

— Интересно ли поработать с японскими дизайнерами?

— Да, думаю, это был бы очень интересный опыт. Такое общение очень обогащает. Знаете, мы тут во Владивостоке все варимся в одном бульоне, а есть очень большая разница в уровне подготовки дизайнеров. У нас был опыт, когда к нам на работу пришел дизайнер, который учился на западе России. Нам было очень интересно с ним работать. А в плане японского дизайна, на мой взгляд, точек соприкосновения может оказаться очень много. И мы, и японцы живем, как правило, в малогабаритных квартирах. Соответственно и дизайнерские и конструктивные решения имеют много общего. Опять-таки, наша любовь к японскому стилю в интерьере для Владивостока это вообще уже как родное! 🙂

12 интервью со стажерами в течение 2015 года, посвященные 20-летию Японского центра в 2016 году

Похожие записи:

  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • УПРАВЛЕНИЕ, КАК НИ ПАРАДОКСАЛЬНО, БОЛЕЕ ЗАКРЫТАЯ ТЕМА
    ноября, 30, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вашему вниманию интервью ноября с КУЗНЕЦОВЫМ Владимиром Вячеславовичем, к.м.н., проректором по международным отношениям Тихоокеанского государственного медицинского университета, стажером Японского центра 2009 г. по теме «Модернизация медицины». Времени не хватило нам поговорить о стажировке доктора в г. Тояма на заре его профессиональной деятельности в течение полугода. Благодаря тому опыту доктор Кузнецов имеет представление
  • ЭТО ИЗМЕНИЛО МОЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ
    августа, 19, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые друзья, предлагаем вашему вниманию интервью с МАКЕЕВОЙ Мариной Юрьевной, генеральным директором ООО «Центр развития инвестиций» www.idc.vl.ru, стажером по теме «Менеджмент предприятия», которая состоялась в мае-июне 1998 г. Думаю, не будет преувеличением сказать, что многие из вас заочно знают Марину Юрьевну, — редкая деловая пресса обходится без экспертных комментариев г-жи Макеевой.
    — Стажировка состоялась в
  • КАЙДЗЭНА НЕДОСТАТОЧНО
    марта, 26, 2018 | Интервью |

    Традиционные ремесла

    Мы познакомились на выставке традиционных искусств в японской префектуре Фукуи. Такие выставки Министерство промышленности проводит ежегодно в разных префектурах. В большой группе байеров она сильно выделялась. Во-первых, потому что женщин среди них было очень мало, а во-вторых, стилем в одежде и поведении. Несмотря на дождливые дни, она была элегантно одета в стиле Жаклин Кеннеди.

  • ВОЗМОЖНОСТИ БУМАГИ – В НАШИХ РУКАХ
    сентября, 1, 2017 | 20-летие Клуба Оригами |
    Позвольте представить наших следующих собеседников – Татьяну Анатольевну МАЙОРОВУ и Маргариту Ивановну СЕМЁНОВУ, мастеров оригами, участников всех наших проектов, связанных с оригами – японским искусством складывания из бумаги.

Добавить комментарий