ЭВОЛЮЦИЯ КОМПАНИИ – В РУКАХ КЛИЕНТОВ

sakura_014_1

Алексей Борисович ЖЕРЕМЯН

Уважаемые читатели, предлагаем вашему вниманию интервью с Алексеем Борисовичем ЖЕРЕМЯНОМ, генеральным директором ООО «Перспектива», стажером программы «Управление предприятием», проходившей в декабре 1999. Компания «Перспектива» занимается дизайном и производством нестандартной мебели и торгового оборудования. Алексей Борисович застал еще стажировки продолжительностью в три недели, поэтому в тексте вы найдете упоминание о том, как они вечера тратили на домашнее задание(!). Сейчас, когда стажировка сократилась до недели, такое трудно себе представить. Алексей-сан принадлежит к тому числу наших стажеров, жизнь которых резко поменялась именно после стажировки.

— Вы как-то сказали, что именно после стажировки решились на открытие собственного бизнеса…

— Я достаточно давно понял, что хочу иметь собственный бизнес. И весь предыдущий опыт работы рассматривал как базу для этого, но в этом опыте как в пазле не хватало каких-то компонентов. Недостающие элементы сложились как раз благодаря стажировке. Были большие пробелы в области финансовых знаний. До сих пор помню г-на Кубота – наверное, многие стажеры его помнят – очень умный, грамотный и строгий лектор заставил нас как в студенческие годы вечерами делать домашнее задание: все стажеры сидели по номерам по одному или группками и корпели над задачами. Работа на стажировке была очень динамичная, благодаря этому интенсивному поступлению информации произошло заполнение пробелов недостающими знаниями, и я понял, что готов.

— Успех предприятия зависит не только от финансовых возможностей, знаний директора, но и от его управленческой культуры, как Вы представляете себе это понятие?

— Первое, что приходит на ум, это цикл Деминга. Вы запланировали, сделали, проанализировали, подкорректировали и опять сделали. На мой взгляд, управленческая культура – это именно четкое планирование, анализ проделанного и опять планирование. Только так можно двигаться вперед, достигать чего-то. Видели, наверное, в интернете карикатурные картинки про то, как это обычно делается у нас? Больше напоминает хаотичное броуновское движение с массой неоптимальных действий и постоянными авралами. Вот по такой карикатурной схеме оно у нас зачастую и происходит! 🙂 Компании с четкой организацией бизнес-процессов, с системой планирования видно сразу. По роду работы доводилось общаться с компаниями с немецкими корнями. Повергает в шок, удивляет чёткая организация всех процессов, даже такое маленькое действие как перемещение незначительного документа внутри компании – строго регламентировано, и ты понимаешь, что эта компания работает как часы.

Deming

— Педантичность немцев и японцев хорошо известна в мире…

— Действительно в немецкой педантичности и отношении к мелким деталям много общего с японцами. Удивляет, что мы в основном изучаем распиаренные американские книги по менеджменту, а управленческая наука у них не самая сильная. Одна из заслуживающих внимания считается немецкая. Но немцы про свою управленческую науку никому ничего не рассказывают. Они свой опыт хранят герметично. Качество продукции – а это верхушка айсберга – у немцев одно из самых высоких. Этого невозможно достичь примитивными управленческими приемами, для этого нужна очень четкая настройка всех внутренних процессов в компании. Японцы довели до совершенства предложенную им после войны американскую модель, как и всё, за что они берутся. На стажировке удалось это «руками пощупать», во всём стремление к совершенству, даже туалетная бумага такого высокого качества, не говоря уже о технике. Всё, куда падает глаз, это вещи высочайшего качества. И это системный подход.

— Наверное, это потому что люди получают удовольствие от хорошо сделанной работы…

— Да, такая работа — не для галочки. Кажется, что это у них на уровне подсознания. С детства им это что ли внушают? Постоянно всё улучшать — японская национальная характерная черта :-).

— Мне кажется, по-нашему «улучшать» – это значит делать качественный рывок, для японцев же улучшения могут быть невидимы глазу…

— Да, у нас (европейцев) все изменения происходят обычно революционными скачками, а у них (японцев) – маленькими ступеньками, но всё время вверх. Черепаха, ползущая всё время вперед, медленно, но верно. Мы революционным путем что-то улучшаем, совершаем, так сказать, качественный прорыв, а на завтра оно становится чуть хуже, чуть больше беспорядка, чуть старее оборудование, затем всё хуже и хуже, пока не дойдет до уровня «так жить нельзя». И опять скачок. То есть у нас каждый день ситуация ухудшается и иногда резко улучшается, а у них ежедневно на немного, но улучшается. Это особенности менталитета.

— В идее постоянного улучшения кроется проблема: процесс становится важнее результата…

— Зато у русского человека проблемой является «горе от ума». Мы стараемся решить проблему раз и навсегда! Зачем непрерывный монотонный процесс, когда можно подумать и придумать прорыв? А японцы занимаются улучшениями постоянно изо дня в день. На нашем предприятии мы активно проводим практику кайдзен. Применяем многие элементы из TPS (производственная система Тойота). Не могу похвастаться, что все уже внедрили и довели до совершенства. Что-то работает, что-то — нет. Но в целом опыт крайне положительный. Сначала приходилось административным путем настраивать людей на этот образ мыслей, контролировать. Знаете, есть такое понятие «энтропия вселенной» — без внешнего воздействия все приходит в упадок, сад — зарастает, пирамиды засыпает песком :-). Вот с этой «энтропией» в людях и приходится постоянно бороться! И если контроль чуть-чуть ослабить, энтропия берет своё. Но что-то все-таки прорастает, мышление людей меняется. Вот небольшой пример: у себя на производстве в недельном цикле мы выделили специальное время на «улучшайтинг» — пятница после обеда. В это время производственный процесс приостанавливается, и весь цех делает работу по улучшению: настраиваем станки, делаем новые инструментальные ящики, ремонт в раздевалке и любые другие операции, которые позволят уже на следующий день работать чуть лучше с меньшими затратами усилий, времени. За неделю начальник цеха собирает предложения, что требует улучшения, и в пятницу это реализуется. Поначалу было сопротивление нововведениям, приходилось много объяснять, иногда заставлять. Зато сейчас, как говорится, «процесс пошел», люди втянулись и уже сами делают это, нужно только чуть-чуть направлять и все. Так что практика показывает, при определенных усилиях все возможно. И наши люди могут работать хорошо и делать хорошие вещи! И здесь может получиться очень интересный результат. Японцы улучшатели хорошие, но креативщики слабые. С другой стороны, русские умеют изобретать, но ленятся внедрять и улучшать свои изобретения. А если на наш креативный стержень насадить японский «улучшатинг», то могут получиться просто фантастические результаты!

— Возможно ли заимствовать креативность? Или кайдзэн?

— Я бы поспорил с тем, что креативность нельзя заимствовать, либо развить. Есть теория ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) Альтшуллера. Это система, освоив которую, человек сможет креативить, изобретать, решать нестандартные задачи. С другой стороны, врожденная креативность дана, похоже, действительно не всем. Есть различные психотипы людей, о которых писал Ицхак Адизес. Он интересно раскладывает управленческие модели на четыре основных управленческих психотипа: предприниматель (креативщик), администратор (систематизирует и раскладывает все по полочкам), продьюсер (от английского слова «продьюс» — создатель), интегратор (выстраивает межличностные отношения). Идеал – это когда в управленческой команде есть все эти четыре роли. В одной голове они ужиться не могут в принципе. Вот возьмем, например, администратора, он не креативщик и может быть необщительным, но получает кайф от систематизации и наведения порядка, и такие люди есть в любой нации. Адизес проводил свои исследования в различных компаниях в разных странах. И везде в успешных компаниях было наличие всех четырех ролей. Если в компании отсутствует один из типов, то она проседает в чем-то. А самые замечательные результаты получаются когда в команду собираются и креативщики и педантичные улучшатели процессов.

Получается, что по-другому должна строиться работа рекрутинговых агентств, им необходимо учитывать это разделение по ролям для подбора гармоничного нового члена коллектива? Кстати, как Вы подбираете сотрудников, обращаетесь в кадровые агентства?

— У нас небольшая текучесть, основной костяк постоянен. Мы небольшая и узкоспециальная компания, поэтому нам нужны технические узкие специалисты, а они у нас работают по много лет, текучесть есть среди остального персонала. Я знаю свои сильные и слабые стороны, понимаю, что все четыре роли совместить в себе не могу, поэтому стараюсь подобрать себе помощников. Агентствам не доверяю, поэтому ищу сам. Это связано со спецификой моего производства, никто кроме меня не может подобрать специалиста. Мне надо посмотреть в глаза человеку, обменяться энергией, поговорить. Может ли рекрутинговое агентство выполнить эту отборочную функцию, если учесть, что отбором там занимаются рядовые сотрудники, не представляющие моих бизнес-процессов и специфики производства? Не секрет, что одних и тех же специалистов продают по несколько раз: прошел срок, на который был подобран человек, после этого ему предлагают другое место и за другие деньги. Но кадровые агентства могут быть полезны в качестве первичного сбора и отсева анкет тех, кто точно не подходит. Услуги кадровых агентств полезны для больших компаний, где нетворческая монотонная работа первичного отбора резюме должна быть кем-то сделана. Что касается японского опыта кадрового управления, я читал кое-что по этой теме. Как-то так получилось, что у нас в компании некоторые модели управления похожи на японские. Японцы гоняют человека по всем отделам (принцип ротации), смотрят, где у него лучше получается. У нас примерно так же, зайти специалист может на одну позицию, но если у него не всё получается, мы пробуем его на другом месте. Иногда, зайдя на одну должность, человек оседает совсем на другой. Если уж совсем никак он не приживается, тогда прощаемся. У нас кадровый рынок специалистов небольшой, поэтому расставаться после первых проблем в притирках нецелесообразно, есть опасность потерять хорошего человека. Иногда специалиста лучше воспитать, а главное, чтобы человек был хороший.

— Что значит «хороший человек»?

— Как показала жизнь, иногда не надо крутого специалиста, надо хорошего человека с хорошими мозгами. А в эти мозги загрузить необходимую информацию. А вот если он нелояльный, сам себе на уме, с коллективом ужиться не может, однозначно — нет. Например, бывают интриганы, — как только он видит, что кто-то начинает рядом профессионально расти и представлять для него потенциальную угрозу как конкурент, он начинает его потихоньку «есть». Как только такие моменты вскрываются, прощаемся с сотрудником.

— А как Вы решились на создание такого беспокойного предприятия и «длинные» инвестиции?

— Этот вопрос я сам себе иногда задаю особенно в периоды, когда всё трудно, ведь можно было бы что-то попроще придумать :-). Потом сам себе отвечаю, а то, что попроще вряд ли давало бы энергию, вряд ли это было бы интересно. К этому путь был долгий и осмысленный и неслучайный. Был опыт работы наёмным работником. Был опыт в торговле, но мне это неинтересно: одинаковые процессы изо дня в день, ты знаешь, что с тобой будет через день, через неделю, в этот же день в следующем году и еще через пять лет. А хочется каждый день интересных задач, сложных проектов. В своей работе — так получилось — мы занимаемся именно сложными проектами – то, что позволяет нам самореализовываться. У нас сложилась такая репутация, мы заняли эту нишу, и к нам идут люди со сложными нестандартными проектами. В этом мы черпаем силы идти завтра на работу и снова решать сложные задачи.

— Производство – это сам по себе очень сложный организм, но к этому присоединяется еще и сложность работы с клиентами, поскольку возможно столкновение вкусов, ведь клиент может соглашаться со всеми предложениями дизайнеров вплоть до монтажа, а на монтаже засомневаться…

— Монтаж – это действительно момент истины, мы так для себя это называем, потому что здесь все проявляется. То, что было в мыслях, потом на бумаге, становится материальным, обретает реальные формы в пространстве. Результатом обычно заказчики остаются очень довольны. Возможно потому, что на этапе первичного общения, проектирования, мы задаем много вопросов, стараемся понять, не просто, что хочет человек, а почему он это хочет, советуем, как лучше решить его задачу. Иногда предлагаем решение, которое сильно отличается от того, что он хотел вначале. Есть разные подходы в общении с клиентами, и мы выбрали путь «как вы хотите?». Хотите «с перламутровыми пуговицами»? Сейчас таких нет, но для вас мы их сделаем. Таким образом, через решение нестандартных новых задач и происходила наша эволюция: подключались новые для нас материалы, новые технологии обработки, формы и т.п. Решая новые для себя задачи, с каждым проектом мы становимся немного сильнее, обнаруживаем, что можем чуть больше. Однако есть другие проблемы: учитывая сложность производственного цикла, нам сложно расти. Трудно прописать все процессы, присутствует большая творческая составляющая.

— У Вас очень интересные заказчики, расскажите, пожалуйста, как «Перспектива» участвовала в реконструкции кинотеатра «Океан».

— Да это был очень интересный и красивый проект. Мы очень гордимся, что нам довелось в нем участвовать. В «Океане» нам доверили изготовление многих интересных конструкций: бары на 3-х этажах, кассы с панорамным остеклением. Применялись современные красивые материалы отделка стеклом, искусственным камнем. Особенно сложной и интересной была задача из старых квадратных бетонных колонн разного размера сделать красивые круглые, обшить нержавейкой, установить LED подсветку. С одной стороны, мы с ними намучились, с другой стороны, это был очень интересный инженерный проект. Заказчик очень хотел, чтобы это были именно круглые и именно металлические колонны. Ряд строительных компаний отказались от него: кто-то не смог придумать решения, кто-то заявил очень высокую стоимость. Наше предложение оказалось самым лучшим

— Вы участвовали в тендере, как Вы наши этот заказ?

— К нам пришел запрос на эту работу. Мы давно не занимаемся целенаправленным поиском работы, она сама нас находит. Нас рекомендуют наши же клиенты, среди которых и физические и юридические лица. Одни заказчики советуют другим, сарафанный маркетинг. Почти с каждым клиентом у нас выстраиваются отношения по типу «семейного доктора». Мы не завлекаем клиентов пачками, а из них потом 99% отсеивается. По нашей статистике у нас 80% клиентов постоянных. Всё, что касается нестандартной мебели – обычный шкаф-купе можно заказать в более чем 100 компаниях нашего города, — а вот если вам нужен шкаф-купе с «изюмом», то это к нам. Такие сложные проекты к нам приходят обычно из дизайнерских агентств. Со многими дизайнерами у нас выстроены долгосрочные отношения. Дизайнерам с нами удобно — мы можем сделать практически все, что они придумают, и для нас это постоянный поток интересных заказов.

В жизни часто приходится принимать решение либо сроки, либо качество. С самого основания компании мы приняли решение – качество превыше всего. В долгосрочной перспективе эта стратегия работает лучше.

— В какой-то мере о дилемме сроки-качество была деловая игра на нашем семинаре по кайдзэну, на котором Ваша команда раньше всех сделала задание?

— Очень интересные были игры, было бы хорошо включать такие в каждый семинар Японского центра. Очень грамотные методические разработки, особенно первая игра, где машинки собирали. Казалось бы, примитивные операции, но когда вы своими руками это делаете и понимаете, что надо на несколько ходов вперед подумать, пока своими руками не попробуешь, не поймешь, что «знать» и «уметь» — две большие разницы. Ты прослушал теорию и знаешь, а после такой игры ты чуть-чуть умеешь. Польза от таких семинаров совершенно другого порядка, чем чисто теоретические знания. Здесь было погружение в более узкие и глубокие аспекты. И мне было очень интересно послушать человека с «Тойоты». Но если кто-то слушал его без подготовки, то система Тойоты ему вряд ли была бы понятна. Какие-то части философии кайдзэн были бы понятны, но в целом – вряд ли. Книгу «Дао Тойота» я читал четыре раза и каждый раз открываются какие то новые аспекты.

— Работаете ли Вы с японскими материалами?

— Да, в своей работе мы используем некоторые японские материалы, в частности акриловое стекло. Это очень качественная продукция. Правда, сейчас японские материалы, как и все импортные стали очень дорогие.

— Интересно ли поработать с японскими дизайнерами?

— Да, думаю, это был бы очень интересный опыт. Такое общение очень обогащает. Знаете, мы тут во Владивостоке все варимся в одном бульоне, а есть очень большая разница в уровне подготовки дизайнеров. У нас был опыт, когда к нам на работу пришел дизайнер, который учился на западе России. Нам было очень интересно с ним работать. А в плане японского дизайна, на мой взгляд, точек соприкосновения может оказаться очень много. И мы, и японцы живем, как правило, в малогабаритных квартирах. Соответственно и дизайнерские и конструктивные решения имеют много общего. Опять-таки, наша любовь к японскому стилю в интерьере для Владивостока это вообще уже как родное! 🙂

12 интервью со стажерами в течение 2015 года, посвященные 20-летию Японского центра в 2016 году

Похожие записи:

  • ШАНС РАСКРЫТЬСЯ
    мая, 12, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вам интервью стажера Японского центра КРАСНОЯРОВОЙ Анны Валерьевны, директора по персоналу ООО «Сименс Финанс». Анна принадлежит к числу уникальных стажеров, которым удалось побывать дважды на стажировке в Японии. Наше интервью посвящено, в основном, первой стажировке 2007 года – «Управление персоналом». Тема второй стажировки в 2010 г. – «Управлению малыми и средними предприятиями».
  • УПРАВЛЕНИЕ, КАК НИ ПАРАДОКСАЛЬНО, БОЛЕЕ ЗАКРЫТАЯ ТЕМА
    ноября, 30, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые читатели, представляем вашему вниманию интервью ноября с КУЗНЕЦОВЫМ Владимиром Вячеславовичем, к.м.н., проректором по международным отношениям Тихоокеанского государственного медицинского университета, стажером Японского центра 2009 г. по теме «Модернизация медицины». Времени не хватило нам поговорить о стажировке доктора в г. Тояма на заре его профессиональной деятельности в течение полугода. Благодаря тому опыту доктор Кузнецов имеет представление
  • ЭТО ИЗМЕНИЛО МОЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ
    августа, 19, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |
    Уважаемые друзья, предлагаем вашему вниманию интервью с МАКЕЕВОЙ Мариной Юрьевной, генеральным директором ООО «Центр развития инвестиций» www.idc.vl.ru, стажером по теме «Менеджмент предприятия», которая состоялась в мае-июне 1998 г. Думаю, не будет преувеличением сказать, что многие из вас заочно знают Марину Юрьевну, — редкая деловая пресса обходится без экспертных комментариев г-жи Макеевой.
    — Стажировка состоялась в
  • ВОПРОС ЛИЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАЖДОГО
    февраля, 2, 2015 | Ассоциация стажеров Интервью |

    Уважаемые друзья, предлагаем вашему вниманию интервью с нашим стажером по теме «Экология» СКОГОРЕВЫМ Иваном Анатольевичем, генеральным директором ООО «ПримТехнополис». За всю историю существования Японского центра во Владивостоке были реализованы только две стажировки по этой теме, тем ценнее для нас мнение и опыт этих стажеров. Выступление Ивана Анатольевича в СМИ не редкость, думаю, многие помнят

  • ВОЗМОЖНОСТИ БУМАГИ – В НАШИХ РУКАХ
    сентября, 1, 2017 | 20-летие Клуба Оригами |
    Позвольте представить наших следующих собеседников – Татьяну Анатольевну МАЙОРОВУ и Маргариту Ивановну СЕМЁНОВУ, мастеров оригами, участников всех наших проектов, связанных с оригами – японским искусством складывания из бумаги.

Добавить комментарий